Anpassungsfähig Stimmige und flexible Planung statt Heldentum

Viele Unternehmen scheitern. Das ist nichts Spektakuläres, liegt vielleicht sogar in der Natur der Sache. Denn niemand kann in die Zukunft blicken und erkennen, was erfolgreich sein wird und was nicht. Und doch verhalten sich viele Strategen und Manager so, als könnten sie die Zukunft im Voraus berechnen und planen.

Sie wundern sich dann, wenn es schief geht. Wenn mit dem Kauf eines Unternehmens, dem Einstieg in einen neuen Markt oder der Entwicklung eines neuen Produkts viele Millionen in den Sand gesetzt werden. Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass die Planer ihre eigenen Annahmen nicht hinterfragen; sie tun bei ihren Plänen gerade so, als würden sich Produkte von allein verkaufen und als gäbe es keinen Wettbewerb. Das meinen Rita Gunther McGrath und Ian C. MacMillan, Professoren der Columbia Business School in New York und der Wharton School in Philadelphia.

Mit dieser drastischen Einschätzung wollen sie vor allem darauf hinweisen, wie wichtig es ist, die Annahmen und impliziten Hypothesen der Planung deutlich zu machen und zu hinterfragen. Sie müssen getestet und gegebenenfalls angepasst werden, wenn die Planung halbwegs etwas mit der Realität zu tun haben will. McGrath und MacMillan plädieren dafür, bei allen Planungen zu strategischen Entscheidungen auf die folgenden Aspekte besonders zu achten.

Entscheidend ist die Rentabilität

Die meisten Geschäftspläne gehen von prognostizierten Absatz- und Umsatzzahlen aus. So viel soll verkauft werden. Ob das realistisch ist und ob das Geschäft damit profitabel ist, bleibt offen. Die Planung sollte an einem anderen Punkt beginnen: der Rentabilität. Welcher Profit soll mit dem neuen Geschäft insgesamt erzielt werden?

Aus dieser Zahl leiten sich dann die anderen finanziellen Größen ab, insbesondere der benötigte Umsatz und die dafür anfallenden Investitionen und laufenden Kosten. So erkennt man schnell, ob die Rechnung aufgehen kann und welche Größenordnungen der Umsatz erreichen muss, damit das angestrebte Renditeziel erreicht wird. Es lässt sich einschätzen, ob die Absatzzahlen im Rahmen des Möglichen sind.

Die zulässigen Kosten kalkulieren

Die Kosten für ein Vorhaben lassen sich in den meisten Fällen recht gut abschätzen. Dabei sollten alle relevanten Kosten in die Gesamtkostenrechnung einfließen. Im Idealfall kann der geplante Prozess, um Produkte herzustellen oder Dienstleistungen zu erbringen, genau beschrieben werden. Dann lassen sich mithilfe der Prozesskostenrechnung die Kosten ermitteln.

Sie machen sichtbar, ob die angestrebte Rendite erreicht werden kann. Gemeinsam mit den Absatzzahlen lässt sich so auch der Marktpreis pro Produkteinheit bestimmen – und mit dem Wettbewerb vergleichen. Wenn sich Zweifel ergeben und aus den zulässigen Kosten und der angestrebten Rendite ein notwendiger Umsatz berechnet wird, der nur mit vielen Fragezeichen zu erreichen sein wird – dann lieber die Finger davon lassen.

Alle Annahmen sichtbar machen

In jedem Plan sollten alle Annahmen, die ihm zugrunde liegen, sichtbar gemacht werden. Oft sind sie den Planern gar nicht bewusst oder sie werden verdrängt. Gerade deshalb sollten sie mit anderen erfahrenen Mitarbeitern im Unternehmen sprechen. Was halten diese von dem Plan? Welche Annahmen können sie entdecken? Wo gibt es Meinungsunterschiede? Worin liegen diese begründet? Welche Annahmen sind unrealistisch?

Wenn die Planung beispielsweise vorsieht, dass 100.000 Stück eines bestimmten Produkts verkauft werden sollen. Dann sollte überprüft werden, wie viele Akquisitionsgespräche braucht es dafür, wie viele Mitarbeiter sind dazu notwendig, was werden diese kosten? Und vieles mehr. Damit wird sichtbar, ob die Rechnung so aufgehen kann. Es empfiehlt sich, möglichst viele solcher Rechnungen anzustellen und damit Transparenz zu schaffen.

Stimmigkeit und Plausibilität hinterfragen

Mit den Renditezielen, den zulässigen Kosten und transparenten Annahmen lassen sich die Stimmigkeit und die Plausibilität hinterfragen – und das Geschäft beurteilen. Nur wenn alles zueinander passt und aufgeht, ist die Chance hinreichend groß, dass eine erfolgreiche Unternehmung daraus wird. Dann kann die Umsetzung beginnen.

Meilensteine definieren, Anpassungen einplanen und Abbruchkriterien festlegen

Wenn ein halbwegs realistischer und stimmiger Plan steht, muss dieser im Projektverlauf immer wieder überprüft werden. Es werden Meilensteine definiert, sei es nach einer bestimmten Zeitdauer oder wenn konkrete Zwischenergebnisse vorliegen. Dann wird geprüft:

• Haben sich Rahmenbedingungen verändert?
• Wurden einzelne Faktoren falsch eingeschätzt?
• Haben sich die Annahmen verändert?
• Wurden falsche Berechnungen angestellt?

Wer dann klare Abbruchkriterien hat, kann entscheiden, ob sich eine Fortführung lohnt oder nicht. Manchmal ist ein Ende mit Schrecken besser als ein Schrecken ohne Ende.

Mancher erfolgreiche Unternehmer wird einwenden: „Hätte ich alle diese Rechnungen und kritischen Prüfungen durchgeführt, wäre ich heute noch am Planen. Inzwischen war ich erfolgreich.“ Das mag im Einzelfall stimmen, wo Instinkt und glückliche Umstände zusammenpassten; und wo die die Aktivitäten sich an der realen Entwicklung orientierten und nicht an starren Plänen. Aber die anderen?

Quelle und weitere Informationen mit einem Fallbeispiel finden Sie bei:

Rita Gunther McGrath und Ian C. McMillan. Discovery Driven Planning. HBR 7-8/1995

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