Presencing Die Vergangenheit hinter sich lassen und das Neue erspüren

Unternehmen stehen heute vor Herausforderungen, die nicht beantwortet werden können, wenn sie nur auf die Erfahrungen der Vergangenheit schauen. Alle Lernmodelle, die es im Management und im Organizational Learning gibt, basieren jedoch auf demselben Grundmodell: die Erfahrungen der Vergangenheit zu reflektieren. Die Antworten aber, die Manager und Führungskräfte auf die heutigen Herausforderungen geben müssen, lassen sich so nicht entwickeln. Rückwärtsgewandte Reflexion reicht heute nicht mehr aus.

Stattdessen benötigen wir einen neuen Ansatz für Führung und Lernen. Einen Ansatz, der uns befähigt, uns mit noch nicht manifestierten zukünftigen Möglichkeiten zu verbinden und diese dann in die Welt zu bringen. Ich bezeichne dieses von der Zukunft her Lernen und Handeln als „Presencing“.

Um diese unsichtbare Dimension der Führung zu erkennen, müssen wir lernen, achtsamer zu werden. Diese tieferen Alltagserfahrungen lassen sich jedoch schon gerade unter den jüngeren Führungskräften und High Potentials finden. Es ist eine stille Revolution, die um den Globus geht, ohne dass richtig darüber gesprochen wird. Denn in allen Unternehmen ist das Gleiche anzutreffen: ein Hunger nach besseren Methoden und Praktiken, in denen Führungskräfte ihr Selbstwissen verbessern und vertiefen können. Die Leadership Challenges unserer Zeit erfordern daher authentischere Führungskräfte.

Um das authentische Selbst in sich zu finden, bedarf es jedoch anderer Lernumfelder, als wir sie heute haben. Denn Manager und Führungskräfte erleben sich heute oft in einem Niemandsland. Auf der einen Seite sind die erlernten klassischen Management-Instrumente. Auf der anderen Seite stehen die aktuellen Herausforderungen der gegenwärtigen Krise. Dazwischen klafft eine Lücke bzw. ein gähnender Abgrund. Mitten in dieser Lücke - mitten in diesem Abgrund - befindet sich heute die Führungskraft. Was wir brauchen, ist ein neues Toolkit, das der Führungskraft erlaubt, in derartigen Situation eine tiefere Quelle des Wissens zu erschließen.

Wer sich diese tieferen Quellen des Wissens und Selbstwissens erschließen will, muss sich auf einen Weg begeben, auf einen Weg der persönlichen und organisationalen Öffnung und Veränderung. Dieser Weg führt, grob gesprochen, durch folgende Phasen.

• Phase I besteht aus einem Dialoggespräch mit der betreffenden Führungskraft, in der sie über die eigene Situation und den eigenen Werdegang spricht bzw. reflektiert. Es folgen Stakeholder-Dialoge. Jeder Teilnehmer macht strukturierte Interviews, in denen die eigene Rolle bzw. Aufgabe aus den Augen der Stakeholder betrachtet wird. Ein weiteres Element dieser ersten Phase ist ein so genannter „Shadowing Day“. Hierbei verbringen Führungskräfte einen Tag im Leben ihres Kunden oder eines anderen Stakeholders.

• Phase II ist ein viereinhalbtägiges Seminar. Die drei Hauptelemente dieses Seminars sind praktische „case-clinic“-Arbeit, das heißt fokussierte Arbeit an der Leadership Challenge jedes Teilnehmers in kleinen Gruppen. Dann gibt es eineinhalb Tage, die sich ganz auf die innere Seite der Führung beziehen: als Führungskraft musst du nicht nur andere, sondern vor allem auch dich selbst führen können. Als Führungskraft musst du, gerade in Krisenzeiten, auf dein authentisches Selbstwissen zugreifen können. Wer bin ich? Wer sind wir? Was müssen wir loslassen? Was ist das Neue, was durch uns in die Welt kommen will? Den Abschluss bildet ein Modul über „Prototyping“ und eine praktische Arbeit mit professionellen Theatertrainern zum Thema „Kommunikation mit authentischer Präsenz“.

Wichtig bei einem Seminar ist ein optimales Lernumfeld. Ein solches bietet zum Beispiel das Schloss Marbach am Bodensee. Dort gibt es für diese Form des Arbeitens geradezu ideale Bedingungen: Räume, Präsenz, Natur, Wasser, Berge, hervorragender Service.

Presencing verschärft und verdichtet auf diese Weise die gemeinsame Wahrnehmung und Willensbildung. Presencing basiert auf einem Moderations-Stil, der nicht den Berater, sondern die teilnehmenden Praktiker in den Mittelpunkt stellt. Dadurch wird die kollektive Kreativität von Teams und Gruppen freigesetzt. Es geht dabei mehr um Konzentration und Stille als um Lärm und Geschäftigkeit. Der U-Prozess des Presencing fungiert als soziale Technik, um den Führungskräften bei der Bewältigung ihrer Aufgaben zu helfen. Nicht mehr, nicht weniger.

Die Erfahrungen zeigen: Es gibt kaum jemanden, der dieses Seminar nicht als veränderte Person verlässt. Die Teilnehmer können besser auf die Quellen ihres authentischen Selbst zugreifen. Sie sind präsenter, aufmerksamer, achtsamer und gegenwärtiger. Kurzum: Man ist mehr derjenige, der man wirklich ist. Die dritte Phase fokussiert dann darauf, wie diese authentische Leadership Intention besser, effektiver und auch gemeinsamer in die organisationale und unternehmerische Realität eingebracht und produktiv gemacht werden kann.

Schließlich geht es darum, die Impulse und Inspiration, die die Teilnehmer von dieser Woche mitnehmen, in ihr Unternehmen und in das eigene Leben hineinzubringen und weiterzuentwickeln. Viele verändern die Führungspraxis und Kommunikationspraxis in ihrem Bereich. Wichtig ist aber, diese Veränderungen auch auf das hoch interdependente Gesamtunternehmen auszudehnen. Das wäre der nächste Schritt, der aber nicht allein von einem Seminar geleistet werden kann.

Ein Seminar kann nur einen wichtigen Anfang darstellen. Änderungen müssen insbesondere von der Spitze eines Unternehmens gestützt und gewollt werden. Wenn man sich als Führungskraft alleine fühlt, geht der Impuls verloren. Anders bei denen, die sich als Teil eines Netzwerks fühlen, das den Veränderungsimpuls am Leben hält und weiter nach vorne bringt. Hier sind kleine Peer-Coaching-Gruppen von drei bis vier Personen ein wichtiges Vehikel. Damit der Transfer endgültig gelingt, müssen die Vorgesetzten möglichst in die weitere Lernarchitektur einbezogen werden.

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