Zielsetzung Warum Ziele manchmal ins Verderben führen

Es ist ein Paradigma nicht nur in der Betriebswirtschaft, sondern in der aufgeklärten Welt überhaupt: Ohne Ziele geht es nicht. Wer seine Ziele nicht kennt, kommt nirgendwo an, erreicht auch nichts. Das wollen kein Unternehmen und kein Manager riskieren. Also werden kräftig Ziele ausgegeben und Zielvereinbarungen getroffen. Doch das ist riskant. Denn Ziele können manchmal ins Verderben führen.

Um das Dilemma ein wenig aufzulösen: Nicht die Tatsache, dass es Ziele gibt, ist problematisch, sondern vielmehr: welche Ziele es gibt, welche Funktion sie in Unternehmen haben und wie Vorgesetzte und Mitarbeiter damit umgehen.

Im Frühjahr 1969 gab der damalige Ford-Vorstand Lee Iacocca an seine Entwicklungsingenieure das Ziel aus: Ein Auto zu entwickeln, das weniger als 2.000 US-Dollar kostet und das zwei Jahre später in den Verkaufsräumen stehen sollte. Das Projekt, der Ford Pinto, wurde ein Desaster. Um den knappen Zeitplan einzuhalten, wurden wichtige Sicherheitstests nicht durchgeführt. Nach der Markteinführung kam es aufgrund von Konstruktionsmängeln zu zahlreichen Unfällen mit vielen Toten und Verletzten sowie zahlreichen Gerichtsverfahren.

Solche Beispiele waren Anlass für den Management-Professor Maurice Schweitzer von der Wharton School der University of Pennsylvania, gemeinsam mit drei Kollegen das Paradigma der Ziele kritisch zu hinterfragen. Er meint gegenüber Knowledge@Wharton:

„Manager und Wissenschaftler folgen sehr selbstgefällig dem Prinzip, dass es Zielvorgaben braucht. Und sie übersehen deren schädlichen Effekte. Wir meinen, dass das Vorgeben von Zielen bei weitem überschätzt wird.“

Ein zentrales Problem ist, dass viele Ziele zu ambitioniert und zu hochgesteckt sind. Sie führen dazu, dass die Mitarbeiter, die diese Ziele erreichen sollen, nur noch mit „Tunnelblick“ arbeiten und alle Anstrengungen auf das eine große Ziel ausrichten. Wenn das durch einseitige Anreizsysteme noch gefördert wird, rennen alle wie die Lemminge in die gleiche Richtung – und das kann manchmal das Verderben des ganzen Unternehmens sein.

Gerade die Bankenkrise der letzten Monate und die Diskussion um die Ursachen zeigt, dass auch die Vorgabe falscher oder einseitiger Ziele mit zum Zusammenbruch beigetragen hat. Investmentbanker bekamen kurzfristig hohe Renditevorgaben und wurden mit riesigen Boni dafür belohnt, wenn sie die Ziele erreichten – koste es langfristig, was es wolle.

Zielvorgaben sind zu einseitig und zu ambitioniert

Schweitzer und seine Co-Autoren sehen als Ursache des Übels, dass in Fachkreisen über viele Jahrzehnte behauptet wurde: Wenn Mitarbeiter klare und hochgesteckte Ziele vorgegeben bekommen, dann leisten sie mehr und tragen mehr zum Unternehmenserfolg bei. Dabei wäre es oft besser gewesen, einfach zu fordern: Gebt euer Bestes!

Vorgesetzte wollen gerne klare Ziele setzen, die leicht verstanden und dann eben umgesetzt werden. Wenn mehrere Ziele gleichzeitig erreicht werden sollen, steigt die Gefahr des Zielkonflikts. Dem Mitarbeiter ist nichts mehr klar. Um das zu vermeiden, haben es sich die Vorgesetzten aber zu einfach gemacht, wenn sie nur eines oder sehr wenige Ziele setzen und Zielkonflikte erst gar nicht zulassen. Problematisch ist:

• Einfache und einseitige Zielvorgaben blenden andere Ziele aus, die vielleicht nicht ganz so wichtig sind, aber doch auch beachtet werden müssen. Schon die Wahl zwischen Umsatzwachstum und Rendite kann einen Verkäufer ins Dilemma stürzen; doch wer die Rendite ausblendet, der fährt auf Dauer hohe Verluste ein.
• Viele Zielvorgaben sind zu hochgesteckt. Auch das führt dazu, dass andere Ziele und Rahmenbedingungen ausgeblendet werden. Die Mitarbeiter konzentrieren alle ihre Kraft auf das eine Ziel, das sie ja unbedingt erreichen müssen. Kritik wird unterdrückt, Bedenkenträger beiseitegeschoben, Teamarbeit bleibt auf der Strecke.
• Wenn dann noch die Sanktions- und Belohnungssysteme dieses Verhalten fördern, können sich vermeintliche Leistungssteigerungen als direkter Weg in den Untergang entpuppen.

Diese Art der Zielvorgabe sei nur dann hilfreich, wenn es um Routineaufgaben gehe, meint Schweitzer. Sie müssten sich leicht messen und überwachen lassen. Unterschiedliche Ziele und Zielkonflikte dürfen keine Rolle spielen. Nur dann tragen solche Vorgaben zu einer Leistungssteigerung bei.

Doch schon bei einfacher Fließbandarbeit tauchen Probleme auf. Was ist das Ziel? Möglichst viele Teile pro Stunde zusammenschrauben? Wenn so eine Akkordvorgabe maßgeblich ist, achtet der Mitarbeiter nicht mehr auf Qualitätsmängel. Immerhin lassen sich hier Zielvorgaben spezifizieren, die wenige Ziele zusammenführen; ein zählbarer Erfolg können am Fließband beispielsweise nur die guten Produkte sein.