Betriebssanierung und Insolvenzvermeidung

Insolvenzreife und Sanierungsbestrebungen

Sieht der Geschäftsführer in der Krise die Chance, die GmbH sanieren zu können, setzt dies die Aufrechterhaltung des Zahlungs-, Leistungs- und Kreditverkehrs voraus. Dies kann ihn aber in Konflikt mit der Massesicherungspflicht bringen. Er hat sich dann zu entscheiden, ob er eher statisch die vorhandene Masse im Hinblick auf die baldige Insolvenz sichert oder ob er dynamisch agiert mit dem Ziel einer Sanierung – und dabei dann auch neue Verbindlichkeiten begründet. In diesem Falle müssen sich die Handlungen des Geschäftsführers im Zeitpunkt der Insolvenzreife am öffentlichen Interesse und an den Interessen der Gläubiger ausrichten und nicht mehr am Zweck der GmbH.

Welche Folgen kann dies haben? Schlägt die Sanierung fehl, wird ein Insolvenzverwalter die vorherigen Aktivitäten im Rahmen der Sanierungsbemühung des Geschäftsführers genauestens unter die Lupe nehmen und prüfen, ob die Maßnahmen einer ordnungsgemäßen Geschäftsleitung in der konkreten Situation entsprachen. Der Geschäftsführer sollte daher bei Sanierungsbestrebungen bedacht sein, die Beweggründe und die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs zu dokumentieren. Er sollte nachweisen können, dass er in der Situation angemessen reagiert hat. Sanierungsgutachten, die von externen Gesellschaften erstellt werden, hat der Geschäftsführer kritisch zu überprüfen und sollte sie nicht einfach blind übernehmen. Denn sonst würde er seiner Führungsverantwortlichkeit nicht genügen.

Ausreichende Eigenkapitalausstattung

Die wohl häufigste Ursache von Insolvenzen in Deutschland ist auf eine mangelnde Kapitalausstattung zurückzuführen. Insbesondere das Eigenkapital, das sich aus den Stammeinlagen der Gesellschafter, den Rücklagen, Gewinnvorträgen und den stillen Reserven zusammensetzt, sollte bei einer Krisenbewältigung als erstes eingesetzt werden. Ist die Kapitalausstattung des Unternehmens zu gering, wird es in Zeiten einer Krise oder einer drohenden Krise auf eine Fremdfinanzierung angewiesen sein, bei der eine Zinslast anfällt.

Da Krisenvermeidungsaktivitäten in der Regel nur zum Ziel haben, das Unternehmen zu erhalten, nicht jedoch, auch einen Ertrag zu erwirtschaften, ist die bestehende Zinslast bei einer Fremdfinanzierung ein nicht zu vernachlässigender negativer Faktor. Übrigens auch dann, wenn die Zinsen als Betriebsausgabe steuerlich abgesetzt werden können!

Wichtig: Der Geschäftsführer sollte immer (und rechtzeitig!) im Blick haben, ob die Eigenkapitalausstattung seines Unternehmens für die Geschäftstätigkeit ausreicht oder im Hinblick auf Veränderungen angepasst werden müsste.

Ausgewogene Finanzierungsrelation und Risikomanagement

Kein Unternehmen kommt gänzlich ohne Fremdkapital aus. Das ist bei einer ausreichenden Vermögensausstattung kein Problem. Es sollte jedoch darauf geachtet werden, dass das Anlagevermögen, sprich die langfristigen Investitionen, auch nur mittels langfristiger Finanzmittel finanziert werden – und nur das Umlaufvermögen mit kurzfristigen Finanzierungsmitteln, wie Kontokorrentkrediten abgedeckt wird. Was nun im Einzelnen angemessen ist, muss der Geschäftsführer anhand des konkreten Einzelfalls beurteilen. In Zweifelsfällen sollte er eher konservativer als zu risikofreudig denken, denn er ist zu einer ordnungsgemäßen Unternehmensführung verpflichtet, welche die bestmögliche Förderung des Gesellschaftszwecks einschließt. Alle Handlungen, die zu einer Gefährdung der Existenz des Unternehmens führen, sind unverantwortlich und nicht mehr vom Ermessensspielraum, den ein Geschäftsführer bei unternehmerischen Entscheidungen hat, gedeckt. Risikoreiche Geschäfte sind damit nicht generell verboten, das Glück darf aber auch nicht zu sehr herausgefordert werden!

Generalisierende Regeln lassen sich hier nicht aufstellen. Es muss im Einzelfall genau abgewogen werden. Das gilt nicht nur für Finanzierungsfragen, sondern für sämtliches Handeln des Unternehmens.

Laufende Kontrolle und Frühwarnsystem

Der Geschäftsführer muss die Lage des Unternehmens laufend prüfen und im Blick haben. Ansonsten kommt er seiner Führungsverantwortlichkeit nicht ausreichend nach. Dazu gehört insbesondere:

• Kontrolle der Einhaltung der Verträge
• Überwachung des Personals
• Überwachung der Produktion
• Kontrolle der Liquidität.

Im Detail erforderlich ist insbesondere die Beobachtung der Einnahmen und Ausgaben, die Überwachung der laufenden Kredite zu überwachen, die Einhaltung eigener Zahlungstermine und die nachdrückliche Eintreibung der Forderungen – am besten per automatisiertem Mahnverfahren.>

Wichtige Faktoren der Unternehmensorganisation

Aufbauend auf diesem ständig „mitlaufenden“ Controlling sollte eine kontinuierlich betriebene Unternehmensplanung erfolgen. Auch sie gehört mit zur Konflikt- bzw. Krisenvermeidung. Um die einzelnen Aufgabenfelder besser steuern zu können, sollte ein entsprechendes Frühwarnsystem eingeführt werden. Die Organisation des Unternehmens sollte möglichst flexible, nicht zu starre Strukturen aufweisen, sodass auf Veränderungen schnell und einfach reagiert werden kann. Dies erfordert insbesondere, die Kommunikation zwischen den einzelnen Abteilungen und Mitarbeitern im Bereich Buchhaltung und Vertrieb sicherzustellen. Tipp: Aus Sicht der Gesellschafter ist überlegenswert, ein unabhängiges Kontrollorgan (Aufsichtsrat) zu etablieren, das die Geschäftsführung überwacht und die Gesellschafter frühzeitig über negative Entwicklungen informiert.

Fazit

Werden diese Eckpunkte beachtet und die Berichterstattung an den Geschäftsführer aus den einzelnen Abteilungen sichergestellt, so sollte dieser jederzeit in der Lage sein, die Situation des Unternehmens einschätzen, um schon frühzeitig auf negative Entwicklungen reagieren zu können. In dem Fall können auch eventuell notwendig werdende Sanierungsüberlegungen frühzeitig in Angriff genommen werden. Und nicht erst in der stressigen 3-Wochen-Phase der Insolvenzantragsfrist.

[Redaktion in Zusammenarbeit mit W&W Publishers, Hanau; Bild: Fineas - Fotolia.com]