Akzeptanz Wie Sie als neuer Chef schnell akzeptiert werden

Glauben Sie wirklich daran, dass man die berühmten 100 Tage Zeit hat, bevor Menschen sich ein Urteil bilden und einen in die für sie passende Schublade eingeordnet haben? Das war vielleicht einmal. Heute gelten andere Zeitspannen. Ein anderes Tempo und größere Transparenz durch das Internet verändern auch die Frage der Akzeptanz eines neuen Chefs.

Dies wird noch dadurch verstärkt, dass immer mehr Unternehmen ihre Führungspositionen schneller durchtauschen. So kann es passieren, dass ein Team den dritten Chef in fünf Jahren bekommt. Dass es dabei den einen oder anderen Mitarbeiter geben wird, der sich denkt „den schaffen wir auch noch“, ist verständlich. Denn meistens wechselte nur der Chef, und das Team hat sich in seiner Struktur des Zusammenhalts immer mehr verfestigt.

Was können Sie also tun, um einen erfolgreichen Start hinzulegen, wenn Sie der neue Chef sind? Im Folgenden sind einige praktische Tipps zusammengestellt, die sich bewährt haben.

1. Ankündigungen im Unternehmen und ihre Nebenwirkungen

Versuchen Sie im eigenen Interesse, Einfluss darauf zu nehmen, wie man Sie in Ihrer neuen Rolle ankündigt. So wenig Details wie möglich sind die beste Wahl. Je mehr Sie preisgeben, um so größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass Interpretationen angestellt werden. Alle Formulierungen wie „Restrukturierungserfahrung; Sanierungsexperte; hat Hochleistungsteams geführt; Experte, der uns mit seinem Wissen voranbringen wird, …“, sollten vermieden werden, denn sie werden in heutigen Zeiten mit Unsicherheit und Arbeitsplatzabbau assoziiert. Und sollte Ihr versteckter Auftrag lauten, das Team mal richtig „aufzumischen“, dann können Sie das immer noch tun, wenn Sie begonnen haben. Jede Angsterzeugung ist kontraproduktiv!

2. Vorstellungsrunde: Die Kraft des ersten Eindrucks

Sie werden wahrscheinlich von Ihrem Chef oder einem Verantwortlichen aus dem Personalbereich zu Ihrem Büro und Ihrem wartenden Team geleitet und einander vorgestellt, das kann auch vor dem eigentlichen Arbeitsbeginn sein, zum Beispiel nach der Vertragsunterzeichnung. Dabei sollten Sie nur ein Ziel verfolgen: So sympathisch wie möglich rüberkommen und so wenig Vorurteile wie möglich auslösen. Das heißt, es kommt auf Offenheit und eine positive Ausstrahlung an. Das Beste, was man in dieser Situation erreichen kann, ist, dass das Team sagt: „War doch ganz nett, schauen wir mal.“

Einen positiven Eindruck erzielen Sie durch

• Blickkontakt zu jedem Einzelnen in der Runde,
• einen festen Händedruck,
• eine gerade, aufrechte Haltung,
• nicht zu viel Redeanteil, sondern indem Sie mit Interesse zuhören,
• nicken und lächeln.

Etwas, das man insbesondere Männern mit auf den Weg geben muss. Sorgen Sie dafür, dass Sie gut stehen, einen Platz im Raum haben, der präsent ist, sodass Sie nicht halb hinter Säule, Zimmerpflanze oder Ihrem „Betreuer“ versteckt sind. Man soll Sie von Kopf bis Fuß begutachten können – und das wird geschehen. Das heißt, auch Ihr Outfit sollte stimmen. Professionell und stilvoll gekleidet und dabei angemessen in Bezug auf die Position, die Sie anstreben. Also kein dreiteiliger Anzug mit Einstecktuch für eine Gruppenleiterfunktion im IT-Bereich, aber auch kein Tweedsakko zur Cordhose, weil Freitag ist. Kleiden Sie sich so, als würden Sie im Unternehmen eine Kundenpräsentation halten.

Was Sie bei dieser ersten Runde sagen sollten, in der Sie meist auch noch nicht mit Ihrem Team alleine sind, ist: Sie freuen sich auf die Zusammenarbeit, sind schon neugierig darauf, alle und alles kennenzulernen. Erklären Sie hier auch verbindlich, wann Sie kommen werden und wie es dann am ersten Tag losgeht, beispielsweise, indem Sie sagen: „Wir sehen uns dann am 1. April, ich werde um 9.00 Uhr da sein, mich von Frau Müller (der Sekretärin) in mein Büro einweisen lassen und für uns alle hat Frau Müller ab 10.00 Uhr einen Besprechungsraum für eine Teamrunde gebucht.“

3. Ihr Vorgänger und die Frage der Loyalität

Finden Sie heraus, wie er war, fragen Sie danach, zum Beispiel Ihren Chef oder den Personalbereich. Vielleicht finden Sie auch heraus, ob er freiwillig ging oder nicht, was dazu führte, dass er ging, welche Erfolge er mit dem Team hatte, wo er Spuren hinterlassen hat.

Es zeigt sich immer wieder, dass sich die Loyalität zum manchmal unbekannten Vorgänger auszahlt. Sie werden durch Teammitglieder und Ihren Chef sowie Kollegen vielleicht in Versuchung geführt werden, gemeinsam mit den anderen über den Misserfolg des Vorgängers zu lästern, was Sie zunächst größer erscheinen lässt. Häufig werden diese Äußerungen von Mitarbeitern mit den Worten „Wir sind ja so froh, dass das endlich vorbei ist mit dem Meyer und Sie jetzt da sind … Sie glauben ja nicht …“. Versuchen Sie, diese Äußerungen so neutral wie möglich im Keim zu ersticken, indem Sie beispielsweise antworten: „Ich denke, alles hat seine Zeit. Wir sollten nicht in die Vergangenheit schauen und gemeinsam nach vorne gucken, denn es gibt noch genug zu tun für uns alle.“ Damit machen Sie klar, dass Sie Loyalität grundsätzlich als Wert leben und vor allem erlauben Sie allen Mitarbeitern, die vielleicht eng mit dem Vorgänger gearbeitet und ihn geschätzt haben, ihn auch weiterhin gut zu finden und über ihn zu sprechen.

Teams brauchen ihr Recht auf Vergangenheit. Und indem Sie den Vorgänger und seine Leistungen infrage stellten, zweifelten Sie Ihr gesamtes Team an. Denn alle haben an den Erfolgen oder Misserfolgen mitgearbeitet. Und Sie würden mit einem Fingerzeig die Leistung aller anzweifeln.

4. Auftaktmeetings und das erste Kennenlernen

Zu den äußeren Bedingungen gilt das oben zum Erstkontakt gesagte. Hier in diesem ersten Meeting im Team geht es darum, dass sich jeder Ihnen reihum einmal vorstellt, dass Sie im Sinne einer Antrittsrede verkünden, wo Sie die Ziele und Herausforderungen sehen, was Sie hierher gebracht hat, ein paar Daten aus Ihrem Lebenslauf sowie einige private Eckdaten mitzuteilen und vielleicht auch schon darüber zu sprechen, was Ihre Werte sind, warum Sie gern arbeiten, was Sie mögen und wogegen Sie „allergisch“ sind. Vielleicht haben Sie auch ein paar Sätze über Ihren Führungsstil parat, sodass man nicht alles erst durch Trial und Error herausfinden muss.

Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, welche Fragen sie haben, und fragen Sie offen, lehnen sich dabei zurück und schauen entspannt in die Runde. Dann kommt auch etwas. Und es wäre merkwürdig, wenn niemand eine Frage hätte. Von dieser ersten Runde und ihrer Lebendigkeit hängt viel für die Motivation in den ersten Wochen ab. Ihr Ziel sollte es sein, Lust auf die Zusammenarbeit und eine Stimmung wie „Ärmel hoch, lasst uns anfangen“ zu erzeugen. Das erreichen Sie nicht, wenn Sie druckvoll und schnell sprechend Ihre Erwartungen vortragen, alles Persönliche weglassen und am Ende zackig in die Runde fragen (während Sie schon Ihre Unterlagen einpacken): „Noch Fragen?“. Dann kommt nichts und alle werden sich frustriert und verwirrt an ihre Plätze schleichen.

Bedenken Sie, dass auch hier immer alle auf Sie schauen. Jede Mimik, Gestik wird beobachtet und ausgewertet. Insofern gilt auch hier, dass Sie einerseits so natürlich wie möglich sind, andererseits Haltung und Professionalität ausstrahlen.

Widerstehen Sie der Versuchung, sich in dieser ersten Runde bei Ihren Mitarbeitern „anzubiedern“ und den sympathischen „Kumpel“ zu geben. Sie sind der Chef und das sollte man erkennen. Die Erwartung an Sie ist genau diese, wofür Sie bezahlt werden. Man sucht keinen Freund, sondern jemanden, der leiten, entscheiden, kontrollieren, Verantwortung übernehmen und konsequent agieren wird. Und das macht man auch an Körpersprache und Körperspannung sowie Stimme fest.

Zu allen fachlichen Inhalten sollten Sie sich am Anfang zurückhalten und dazu äußern, dass Sie sich erst einmal ein gründliches Bild machen wollen und mit jedem Einzelnen sprechen werden, bevor Sie sich ein Urteil erlauben. Und in zwei Monaten, nach Ihrer Ist-Aufnahme, würden Sie Ihre Eindrücke dann mit der Gruppe in einem nächsten Meeting teilen.

Bis dahin heißt es für Sie: Vorbildlich agieren, Zeichen setzen, zuhören und zwischen den Zeilen lesen, sich Gedanken und Notizen machen, am Ende alles auswerten und zu einem ersten Eindruck und danach zu geeigneten nächsten Schritten zu verarbeiten. Wie die aussehen, hängt auch davon ab, in welche Situation Sie hinein gekommen sind. Nichts führt mehr dazu, dass der Gedanke „den schaffen wir auch noch“ in Mitarbeiterköpfen entsteht, als ein Chef, der alles gleich infrage stellt und sofort Änderungen proklamiert. Es gilt also immer noch:

„Neue Leute dürfen nicht Bäume ausreißen, nur um zu sehen, ob die Wurzeln noch dran sind.“

[Henry Kissinger, US-Außenminister und Friedensnobelpreisträger]

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