Disruptive Innovationen Die Regeln der Branche radikal verändern

Vor über zehn Jahren löste Shawn Fanning eine Revolution aus. Der damals 18-jährige Student entwickelte ein Softwareprogramm, mit dem Computer, die ans Internet angeschlossen sind, auf der Grundlage des sogenannten Peer-to-Peer-Konzepts direkt Dateien austauschen können. Fanning wollte damit den Tausch von Musikdateien im MP3-Format erleichtern. Er gründete die Internet-Plattform Napster, die der Anfang einer Revolution in der Musikbranche war.

Auch wenn die traditionellen Musikverlage seither alles versuchen, um den Tausch von Musik im Internet und das illegale Kopieren zu unterbinden, müssen sie mit ansehen, wie ihr Geschäftsmodell immer mehr Federn lassen muss. Insbesondere der Absatz an bespielten Tonträgern (insbesondere die CD) ist seit 1999 erheblich zurückgegangen – allein in Deutschland bis 2004 von 198 Millionen auf 133 Millionen Stück. Andere Geschäftsmodelle, die auf dem Herunterladen von digitalen Musikstücken basieren, verzeichnen dagegen große Zuwächse.

Mit solchen Durchbruchinnovationen, die in der Innovationsforschung auch als disruptive oder zerstörerische Innovationen bezeichnet werden, werden die Regeln einer Branche neu geschrieben. Gerade das Internet hat auch in vielen anderen Branchen ganz neue Geschäftsmodelle ermöglicht. Meist sind es kleine, neu gegründete Unternehmen, die davon profitieren. Die großen und etablierten Konzerne tun sich dagegen recht schwer, diesen Wandel zu verstehen und dann mitzumachen. Selten sind sie selbst die Innovationstreiber, wenn es um disruptive Innovationen geht.

Disruptive Innovation: die kleinen Unternehmen sind erfinderischer

Das Problem der Großen: Sie ruhen sich auf ihren Lorbeeren aus und scheuen die Risiken, bei sich abzeichnenden Durchbruchinnovationen kleiner Unternehmen mitzuziehen. Oft drücken sie sich davor, auf eigene Faust ganz neue Produkte im Markt zu positionieren. Die Gründe sind:

• Sie hören zu sehr auf ihre großen und wichtigen Kunden und erfüllen nur deren offensichtliche Bedürfnisse.
• Sie achten zu wenig auf Trends, missachten neue Kundensegmente und erkennen Nischenangebote nicht.
• Sie halten die Wachstumspotenziale dort für zu gering und rechnen mit zu kleinen Deckungsbeiträgen und zu niedriger Rendite.
• So überlassen sie die Risiken des Markteinstiegs lieber den kleinen, neuen und aufstrebenden Unternehmen.

Die großen Unternehmen bauen darauf, dass sie immer noch einsteigen können, wenn der Markt für disruptive Technologien groß und attraktiv genug ist. Doch wenn die Karten im Wettbewerb dann neu gemischt werden, können unflexible Konzerne nicht immer mithalten; manche geraten in ernsthafte Schwierigkeiten.

Andere sichern sich ihren Anteil an den neuen Wachstumsmärkten durch die Akquisition der kleinen Firmen und ihrer bahnbrechenden Erfindungen. So wollte auch der Medien- und Musikriese Bertelsmann die Flucht nach vorne antreten, als das Unternehmen bei Napster einstieg. Nur war diese Initiative am Ende erfolglos, weil die Last der vielen Streitfälle um das Urheberrecht zu erdrückend war.

Diese Muster, die aufzeigen, wie sich disruptive Innovationen entwickeln, hat Clayton Christensen, Professor an der Harvard University, schon vor rund 15 Jahren beschrieben und damit für einiges Aufsehen gesorgt: Praktisch alle bahnbrechenden Technologiesprünge wie zum Beispiel die Entwicklung von der Schreibmaschine zur Textverarbeitung oder von der Petroleumlampe zum elektrischen Licht wurden von den Branchenführern verpasst. Es sind immer die kleinen und jungen Unternehmen, die auf eine neue Technologie setzen und damit alte Strukturen im Markt auseinanderreißen oder ganz zerstören (auf Englisch „to disrupt“). Sie entwickeln sich ihre eigenen Märkte und schaffen ganz neue Geschäftsmodelle für ihre Branchen.

Zerstörerische Innovationen nennt man sie auch deshalb, weil sie zuvor kein anderer angeboten hat und weil sie mit hoher marktbezogener und technologischer Unsicherheit verbunden sind. Sie helfen einem Unternehmen aber entscheidend dabei, ganz neue Käuferschichten anzusprechen oder ganz neue Regeln im Wettbewerb einer Branche aufzustellen.

Clayton Christensen hat den Begriff der disruptiven Innovation als erster geprägt und beschreibt ihn in seinem Buch „The Innovator's Solution“ so:

„Eine allgemeine gültige Form der zerstörerischen Innovation lautet: Die Firma mit der Durchbruchinnovation versucht nicht gegen die etablierten Wettbewerber anzugehen, weil das in der Regel einem Kamikaze-Unternehmen gleichkommt. Stattdessen dringt die Firma in ein schwaches Marktsegment, welches typischerweise von den großen Wettbewerbern wenig bedient wird, weil es unprofitabel ist. Das macht es sturmreif für technische Innovationen oder neue Marktmodelle.“

Konventionelle Marktforschungsstudien können den Weg in die falsche Richtung weisen, weil sie die bekannten Bedürfnisse gegenwärtiger Durchschnittskunden aufzeigen und nicht die zukünftigen Kundenbedürfnisse, wie sie beispielsweise die sogenannten Lead User, das sind die Vorreiter unter den Kunden, vorgeben.

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