Archiv

Customer TouchpointControlling mithilfe des Kunden

Das Internet macht es möglich, dass Kunden Produkte und Dienstleistungen jederzeit öffentlich bewerten können. Das bedeutet für Unternehmen Risiko und Chance zugleich.
erschienen: 19.01.2011
(1 Bewertung)

Im Kundenkontaktpunkt-Management werden gemeinsam mit den Mitarbeitern chronologisch all die Kontaktpunkte betrachtet, die ein Kunde im Rahmen eines Kaufprozesses beziehungsweise im Zuge der Nutzungsbeziehung hat oder haben könnte – und zwar aus dem Blickwinkel des Kunden betrachtet. Dabei geht es sowohl um die kritischen Ereignisse als auch um die positiven Geschehnisse, die ihm dort im ‚Moment der Wahrheit‘ widerfahren – oder im schlimmsten Fall widerfahren könnten.

Schließlich wird – mithilfe der Kunden – gemessen, optimiert und weiter verfeinert. Bei all dem stehen nicht nur der Erst- und Wiederkauf, sondern auch das Mundpropaganda-Verhalten und die Empfehlungsbereitschaft im Fokus. Denn wer heute nicht empfehlenswert ist, ist morgen nicht mehr kaufenswert – und übermorgen tot.

Der Prozess des Kundenkontaktpunkt-Managements besteht aus vier Schritten:

1. Die Ist-Analyse

In diesem Schritt geht es um das Erfassen der relevanten Kontaktpunkte, das Verstehen der Prozesse und das Dokumentieren der Ist-Situation. Folgende Fragen lassen sich stellen:

  • Welche Kunden treten an welchen Stellen und zu welchen Anlässen wie häufig mit welchen Mitarbeitern im Unternehmen in Kontakt?
  • Was erlebt der Kunde dort? Wie sehen die Abläufe an den einzelnen Punkten aus? Sind sie selbstzentriert oder aus Kundensicht gestaltet? Entsprechen sie dem natürlichen Kundenverhalten? Sind sie abteilungsübergreifend aufeinander abgestimmt?
  • Sind sie markenkonform inszeniert? Wie gut leben die Mitarbeiter das, was Marke und Unternehmen versprechen? Und wie beurteilt all dies der Kunde?
  • Was läuft gut? Was muss weg? Was muss zukünftig anders beziehungsweise besser gemacht werden? Und was hat uns bislang daran gehindert, dies zu tun?
  • Wo besteht Mundpropaganda und Empfehlungspotenzial? Wer sind die reichweitenstärksten und einflussreichsten Empfehler? Welche Angebote werden tatsächlich weiterempfohlen? Wo wird vehement abgeraten?
  • Welche Kontaktpunkte favorisiert der Kunde? Welcher Handlungsbedarf ergibt sich aus seiner Sicht? Was könnte die Geschäftsbeziehung intensivieren?
  • Und wo lauern Abwanderungsrisiken? Wie erkennen wir dies? Gibt es ein Frühwarnsystem?

2. Die Soll-Strategie

In diesem Schritt geht es um das Definieren der relevanten Ziele und der angestrebten optimalen Soll-Situation. Folgende Fragen lassen sich stellen:

  • Welche Produkt- und Servicequalität wollen wir welchen Kunden an welchen Kontaktpunkten zukünftig bieten?
  • Mit welchen Ressourcen wollen wir diese Servicelevels erreichen? Auf welche Weise? Mit welchen Prioritäten? Welche Handlungsszenarien gibt es dabei?
  • Soll die Zahl der Kontaktpunkte vergrößert werden? Oder verkleinert?Wo kann am ehesten Mundpropaganda- und Empfehlungspotenzial entwickelt werden? Welche Kundengruppen beziehungsweise Zielpersonen können uns dabei am wirkungsvollsten unterstützen? Auf welche Weise?
  • Wie sollen insbesondere die Schlüsselkontaktpunkte wiederkaufaktiv und mundpropagandakonform optimiert werden?

3. Der To-do-Plan

In diesem Schritt geht es um die Planung und Umsetzung eines passenden Maßnahmen-Mixes, der von der Ist-Situation zur Soll-Situation führt. Folgende Fragen lassen sich stellen:

  • Wer macht was ab/bis wann mit welchem Budget? Welche Ressourcen müssen bereitgestellt werden? Welche Zeitlinien sind sinnvoll und machbar?
  • Wie kann das, was wir tun, und vor allem, wie wir es tun, ein Weitererzählen bewirken?
  • Wie kann das, was wir tun, und vor allem, wie wir es tun, Empfehlungen generieren?
  • In welcher Form kann bei all dem der Kunde aktiv einbezogen werden?

Dies ist - gemeinsam mit den Mitarbeitern - zu planen und anschließend umzusetzen. Ein sogenannter ‚Quick win‘, also eine Maßnahme, die einen schnellen Erfolg verspricht, sollte ganz oben auf der Liste stehen. Denn das spornt an.

4. Schritt: die Kontrolle und Optimierung

Hierbei geht es um das Messen der Ergebnisse zwecks weiterer Optimierung der Prozesse. Folgende Fragen lassen sich dazu stellen:

  • An welchen Kriterien wollen wir unsere Kundenkontakt-Performance messen?
  • Welche Kennzahlen wollen wir auf welche Weise wie oft und für wen erheben?
  • Werden die Empfehlungsbereitschaft wie auch die Empfehlungsrate ermittelt?
  • Wie wird das gewonnene Wissen dokumentiert und mit den Mitarbeitern besprochen?
  • Wer leitet wie die notwendigen Prozessverbesserungen ein?

Feedback-Schleifen und schnelle Reportings, flankiert von geeigneten internen und externen Kommunikationsmaßnahmen, sichern eine kontinuierliche Weiterentwicklung zum Wohle des Kunden. Im Intranet oder in einem Firmen-Wiki kann das Ganze dokumentiert und bereichert werden. Der Rückfluss muss vor allem die Stellen erreichen, für die die Rückmeldungen wertvoll sind.

Der Kunde als Controller

Man kann höchstens erahnen, aber niemals ganz sicher wissen, ob und wann welcher Kunde an welchem Kontaktpunkt begeistert ist – oder eben auch nicht. Demnach müsste im Rahmen des Customer Touchpoint Managements jeder Kunde individuell betrachtet werden. Dies ist allerdings nur dort möglich, wo es eine überschaubare Anzahl von Kunden gibt.

In allen Branchen mit Massengeschäft müssen die Touchpoints für einzelne Kundengruppen betrachtet werden. Exemplarisch können dazu Vertreter aus der jeweiligen Zielgruppe ausgewählte Kontaktpunkte auf einer Zehn-Punkte-Skala nach den Kriterien ‚enttäuschend – okay - begeisternd‘ bewerten und priorisieren. In einem zweiten Schritt kann jeder Kontaktpunkt in seine einzelnen Leistungsmerkmale zerlegt werden, um die Befragung weiter zu vertiefen.

Auf diese Weise lässt sich ein besseres Kundenverständnis entwickeln, man kann auf Kundenwünsche differenzierter eingehen und schließlich Investitionen in die aus Kundensicht entscheidenden Bereiche lenken. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass Kunden nicht immer wissen, was sie wollen, dass sie keinen Zugang zu ihren wahren Motiven haben oder im Einzelfall auch berechnenderweise falsche Angaben machen.

Fokussierende Fragen stellen

Fokussierende Fragen bringen mit einer einzigen Frage die Sache auf den Punkt. So kommt man den wahren Beweggründen des Gesprächspartners am ehesten näher – ohne ihm dabei zu nahe zu treten. Im Kundenkontaktpunkt-Management klingen sie so:

  • Was war es, das Sie an diesem Punkt am meisten begeistert hat?
  • Was war es, das Sie an diesem Punkt am meisten enttäuscht hat?

In den Extremen, also in massiven Unzufriedenheiten ebenso wie in hehrer Kundenbegeisterung stecken die größten Innovationschancen. Fokussiert fragen heißt auch: Konzentration auf das für den Kunden Wichtigste - statt Verzettelung auf Nebenschauplätzen. Auf diese Weise entdecken Sie vielleicht das alles entscheidende Detail, das dem Wettbewerber bislang verborgen blieb.

Und Sie werden schnell. Denn treffsicher lässt sich der konkrete Handlungsbedarf an den erfolgskritischsten Stellen erkennen, um dann sofort reagieren zu können. So löst man nicht nur die Probleme einzelner, sondern wappnet sich gegen die Unzufriedenheit vieler Kunden.

Wiederkaufabsicht und die Empfehlungsbereitschaft erfragen

Neben der Bewertung als solcher sind ferner die Wichtigkeit der Touchpoints sowie die Wiederkaufabsicht und die Empfehlungsbereitschaft an den einzelnen Punkten zu messen. So wird ausgeschlossen, dass man seine ganze Energie in eine Leistung investiert, die zwar begeistert, aber den Kunden letztlich egal ist.

Die entsprechenden Fragen lauten, auf einer Skala von 0 bis 10 abgetragen, so:

  • Wie wichtig ist Ihnen dieser Punkt?
  • Würden Sie an diesem Punkt wiederkaufen?
  • Würden Sie diesen Punkt weiterempfehlen?

Unabhängig davon kann man den Kunden schließlich auch folgende Fragen stellen:

  • Von all den Dingen, die Sie bei uns schätzen, was gefällt Ihnen davon am besten?
  • Oder: Wenn es eine Sache gibt, die wir unbedingt anders machen sollten, was wäre da das Wichtigste für Sie?
  • Oder: Wie würde für Sie eine perfekte Leistung aussehen? Erzählen Sie mal!
  • Oder: Was ist für Sie der wichtigste Grund, uns die Treue zu halten?
  • Oder: Wenn es eine Sache gibt, für die Sie uns garantiert weiterempfehlen könnten, was wäre da das empfehlenswerteste für Sie?
  • Oder: Wenn es eine Sache gibt, für die Sie uns ganz sicher nicht weiterempfehlen können, was ist das für Sie?

Solche Fragen eignen sich insbesondere für persönliche oder telefonische Gespräche, können aber auch online oder schriftlich gestellt werden. Hierdurch wird Loyalität gestärkt, Empfehlungsverhalten begünstigt und Kundenschwund vorgebeugt. Man spart sich eine Menge Kosten für die langwierige klassische Marktforschung und vermeidet Fehlentscheidungen am grünen Tisch. Vielmehr wird ein praxisnahes Kundenverständnis entwickelt, man kann auf Kundenwünsche differenzierter eingehen und Investitionen in die aus Kundensicht entscheidenden Bereiche lenken.

(1 Bewertung)  Artikel bewerten
Über die Autorin
Anne M. Schüller

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für Loyalitätsmarketing und ein kundenfokussiertes Management. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum und ist Gastdozentin an mehreren Hochschulen.

AnschriftAnne M. Schüller Marketing Consulting
Harthauser Str. 54
81545 München
Telefon+49 89 6423208
E-Mailinfo@anneschueller.de
Webwww.anneschueller.de
Blogblog.anneschueller.de/

Weitere Artikel der Autorin