Situatives Führen Leistungsvermögen der Mitarbeiter ausbauen

Den idealen Führungsstil gibt es nicht. So lautet eine zentrale Botschaft des US-amerikanischen Verhaltensforschers und Unternehmers Paul Hersey. Eine weitere Kernbotschaft des „Erfinders“ des Situativen Führens ist: Führungskräfte sind umso erfolgreicher, je flexibler sie im Betriebsalltag reagieren. Mal gilt es, abhängig von der jeweiligen Aufgabe und Situation sowie vom Gegenüber, Mitarbeiter zu loben, mal zu korrigieren. Mal ist ein Unterstützen bei der Aufgabenerfüllung richtig, mal muss die Führungskraft sich bewusst zurücknehmen.

Im betrieblichen Alltag reduziert sich Führung oft auf das Geben von Anweisungen und Feedback. Auf der Strecke bleibt der Entwicklungsgedanke, der mit Situativem Führen verbunden ist. Die Ursache hierfür: Viele Führungskräfte fühlen sich überfordert mit den zahlreichen Aufgaben, die auf ihren Schultern lasten. Deshalb fokussiert sich ihre Aufmerksamkeit auf die dringliche Tagesarbeit. Doch damit beginnt ein Teufelskreislauf: Wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter nicht fördern und entwickeln, können sie ihnen auch nicht sukzessive mehr und komplexere Aufgaben übertragen. So steigt ihre eigene Belastung.

Denn im Betriebsalltag werden sie permanent mit neuen Herausforderungen konfrontiert – zum Beispiel wenn sich das Unternehmensumfeld ändert. Hinzu kommt: Mitarbeiter, die zu wenig Unterstützung und Förderung erfahren, knabbern fortwährend am Zeitbudget ihrer Vorgesetzten, weil sie permanent rückfragen. Oder weil Nacharbeiten nötig sind. Zudem werden die Abläufe verzögert, weil die Mitarbeiter nicht selbstständig arbeiten und entscheiden können – ihnen fehlt das nötige Wissen.

Mitarbeiter sind verschieden selbständig

In der Entwicklung von Mitarbeitern lassen sich, abhängig von deren Kompetenz und Leistungsbereitschaft, vier Stufen der Selbstständigkeit (Performance Readiness) unterscheiden:

Selbstständigkeitsgrad R1
Der Mitarbeiter ist, wenn er mit einer neuen Aufgabe oder Herausforderung konfrontiert wird, weder fähig und bereit, diese zu lösen. Ihm fehlen sowohl das nötige Können als auch - häufig bedingt durch das fehlende Können - die erforderliche Motivation, die Aufgabe anzugehen.

Selbstständigkeitsgrad R2
Der Mitarbeiter ist zwar bereit, die neue Aufgabe oder Herausforderung anzugehen, ihm fehlt aber die erforderliche Kompetenz.

Selbstständigkeitsgrad R3
Der Mitarbeiter verfügt zwar über das nötige Können, um die neue Aufgabe oder Herausforderung anzugehen, doch ihm fehlt – etwa aufgrund von Unsicherheit – die nötige Motivation.

Selbstständigkeitsgrad R4
Der Mitarbeiter verfügt nicht nur über das nötige Können zur selbständigen Erfüllung der Aufgabe, – etwa weil er ähnliche Herausforderungen schon häufiger löste – er ist zudem auch motiviert.

Die vier Grade der Selbständigkeit von Mitarbeitern.

Abhängig vom jeweiligen Entwicklungsstand des Mitarbeiters sowie dessen Selbstständigkeitsgrad muss die Führungskraft ein divergierendes Verhalten zeigen. Dabei sollte sie jedoch auch beachten, dass jede der vier Stufen der Selbstständigkeit sich stets auf nur eine Aufgabe bezieht. Da sich bei jedem Mitarbeiter Fachkompetenz und Leistungsbereitschaft von Aufgabe zu Aufgabe unterscheiden, muss dessen Führungskraft auch ein unterschiedliches Führungsverhalten zeigen.

Vier Führungsstile für Führungskräfte

Beim Führungsverhalten lassen sich zwei Grundkategorien unterscheiden: Das aufgabenorientierte Verhalten konzentriert sich darauf, wann und wie etwas getan werden muss. Die Führungskraft gibt ein Feedback über das Ergebnis. Ziel eines solchen Führungsverhaltens ist es, die Kompetenz anderer Menschen zu entwickeln. Das beziehungsorientierte Verhalten hingegen zielt auf die Eigeninitiative von Menschen und ihre Einstellung zu einer Aufgabe ab. Beispiele dafür sind Loben, Zuhören und Ermutigen. Entscheidend ist hier, die andere Person in das Lösen des Problems miteinzubeziehen. Ein beziehungsbezogenes Führungsverhalten baut die Selbstverpflichtung der Mitarbeiter aus.

Aus den beiden Grundkategorien lassen sich, abhängig von deren Ausprägung und Kombination, vier Führungsstile ableiten:

Anweisen
Dieser Führungsstil zeichnet sich durch ein stark dirigierendes und wenig unterstützendes Verhalten aus. Der Vorgesetzte gibt dem Mitarbeiter detaillierte Anweisungen, wie eine Aufgabe zu erfüllen ist und überwacht eng das Vorgehen und die Leistung.

Überzeugen
Dieser Führungsstil ist charakterisiert durch stark dirigierendes und stark unterstützendes Verhalten. Der Vorgesetzte erläutert Entscheidungen, erfragt und lobt Vorschläge (selbst wenn diese nur teilweise richtig sind) und gibt genaue Anleitungen. Vom Mitarbeiter sind Ideen zum Vorgehen erwünscht, die Entscheidungen trifft aber weiterhin die Führungskraft.

Partizipieren
Kennzeichen dieses Führungsstils ist ein stark unterstützendes und wenig direktives Verhalten. Er zielt primär auf ein Stärken oder Bewahren des Mitarbeiter-Engagements ab. Wer diesen Stil nutzt, trainiert, hört zu und ermutigt zu eigenverantwortlichen Entscheidungen und Problemlösungen .

Delegieren
Bei diesem Führungsstil wird nur wenig dirigiert und unterstützt. Mitarbeiter sollen eigenständig handeln und der Vorgesetzte sorgt für die nötigen Ressourcen. Dabei gilt es zu beachten: Der Vorgesetzte bestimmt weiterhin, welche Ergebnisse gewünscht sind, und stellt die Zielklarheit sicher. Außerdem beobachtet er die Leistung.

Die Führungskraft passt ihren Führungsstil dem Aufgabenverhalten des Mitarbeiters an.

Den richtigen Führungsstil praktizieren

Wenn Führungskräfte die vier Führungsstile und die Selbständigkeitsgrade ihrer Mitarbeiter kennen, können sie entscheiden, welches Führungsverhalten bei einer Aufgabe angemessen ist. Ist die Aufgabe für den Mitarbeiter neu und seine Kompetenz noch niedrig (Selbständigkeitsgrad R1), ist der Führungsstil des Anweisens der richtige. Bei einem Mitarbeiter, der mit hoher Bereitschaft aber geringem Können an eine neue Aufgabe herangeht (Selbständigkeitsgrad R2), gilt es zunächst die Motivation zu erhalten. Zudem ist Erklären und Trainieren angesagt.

Hat ein Mitarbeiter hingegen schon gute Fähigkeiten entwickelt, scheut sich aber diese anzuwenden (Selbständigkeitsgrad R3), ist primär mentale Unterstützung erforderlich. Die Führungskraft beteiligt den Mitarbeiter am Entscheidungsprozess, überlässt ihm aber die Umsetzung. Zeichnet sich ein Mitarbeiter schlussendlich durch eine bereits recht große Routine aus und stimmt seine Leistungsbereitschaft (Selbständigkeitsgrad R4), kann die Führungskraft die Aufgabe an den Mitarbeiter delegieren.

Durch ein flexibles Führungsverhalten werden die Kompetenz und das Leistungsvermögen der Mitarbeiter sukzessive ausgebaut. Für Führungskräfte bedeutet dies: Sie müssen seltener als „Feuerwehr“ eingreifen und haben mehr Zeit für ihre Kernaufgaben. Sie erhalten ein Vielfaches der von ihnen in die Entwicklung der Mitarbeiter investierten Zeit zurück. Am Ende steigen auch Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit insgesamt.