Emotionale Intelligenz Unterwegs im Gehirn einer Führungskraft

Vor rund zehn Jahren hat Daniel Goleman seine ersten Beiträge zum Thema emotionale Intelligenz und Führung veröffentlicht. Mit dem Phänomen, dass es neben den kognitiven Kompetenzen eines Menschen auch andere geben muss, befassen sich Wissenschaftler schon länger; denn man war unzufrieden mit der Vorstellung, dass sich das gesamte Leistungsvermögen eines Menschen mit sogenannten Intelligenztests messen ließe (IQ-Messung). Aber die Verknüpfung scheinbar „weicher Kompetenzen“ (Soft Skills) mit dem harten Geschäft der Manager und Unternehmensführer war ungewöhnlich und sorgte für Aufregung.

Immerhin spielen die zentralen Elemente der emotionalen Intelligenz seither auch bei Personalentwicklern und bei Managern eine wichtige Rolle. Das sind:

• Selbstbewusstheit (Fähigkeit eines Menschen, seine Stimmungen, Gefühle und Bedürfnisse zu akzeptieren und zu verstehen, und die Fähigkeit, deren Wirkung auf andere einzuschätzen)
• Selbstmotivation: Begeisterungsfähigkeit für die Arbeit, sich selbst unabhängig von finanziellen Anreizen oder Status anfeuern zu können;
• Selbststeuerung: planvolles Handeln in Bezug auf Zeit und Ressourcen;
• Soziale Kompetenz: Fähigkeit, Kontakte zu knüpfen und tragfähige Beziehungen aufzubauen, gutes Beziehungsmanagement und Netzwerkpflege;
• Empathie: Fähigkeit, emotionale Befindlichkeiten anderer Menschen zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren.

In den letzten Jahren haben sich einige Experten, denen es um die Frage ging, was gute Führungskräfte kennzeichnet, mit Gehirnforschern verbündet. Die wollen herausfinden, was im Gehirn chemisch-physikalisch abläuft, wenn Menschen mit anderen interagieren. Und Kommunikation und Interaktion kennzeichnen das Managerdasein mehr als alles andere. Daniel Goleman und Richard Boyatzis fassen in ihrem Beitrag „Social Intelligence and the Biology of Leadership“ [in: Harvard Business Review 9/2008] bisherige Erkenntnisse zusammen.

Um es gleich auf den Punkt zu bringen – die schlechte Nachricht: Emotionale Intelligenz ist eine Führungskompetenz, ohne die kein Manager erfolgreich ist. Die gute Nachricht: Man kann sein Gehirn trainieren und seine Kompetenzen verbessern.

Spiegelneuronen verkuppeln die Gehirne von Führungskräften und ihren Mitarbeitern

Erfolgreichen Führungskräften gelingt es nach Meinung der Autoren, ihre eigenen Gehirne mit denen ihrer Mitarbeiter gewissermaßen zusammenzuschließen und daraus ein System zu machen. Sie können sich besonders gut in andere hineinversetzen und deren Stimmungen erkunden. Dadurch schaffen sie es, deren Gehirne zu beeinflussen und dort positive Gefühle und Einstellungen zu verstärken. Die Folge ist: Die Mitarbeiter unterstützen die Ziele und Aktivitäten ihrer Vorgesetzten.

Was den Beigeschmack von Manipulation und Gehirnwäsche hat, basiert vor allem auf der Erkenntnis, welche Rolle die sogenannten Spiegelneuronen im Gehirn spielen. Sie sind verantwortlich dafür, dass im Gehirn eines Menschen, der einen anderen bei einer Tätigkeit beobachtet, die gleichen Zellen aktiv sind, wie bei dem, der eigentlich aktiv ist. Wer Tänzer auf einer Bühne beobachtet, aktiviert dieselben Gehirnbereiche, wie der Tänzer selbst.

Mitarbeiter, die ihre Vorgesetzten beobachten und deren Stimmung und Verhalten unbewusst wahrnehmen, lassen sich davon anstecken – im guten wie im schlechten Sinn. Ein Chef, der oft lacht und einen lockeren Umgangston pflegt, verbessert auch die Stimmung in seinem Team. Dort wird häufiger gelacht und die Arbeit macht allen mehr Spaß. Die Folge: Die Leistung aller steigt. Fabio Sala, Berater und Forscher im McClelland Centre for Research and Innovation der Hay Group, hat festgestellt, dass besonders gute Führungskräfte drei Mal häufiger lachen, als die mittelmäßigen.

Mit Spindelzellen treffen wir schnell und intuitiv Entscheidungen

Was den Menschen von fast allen anderen Lebewesen unterscheidet, sind die sogenannten Spindelzellen, die erst vor wenigen Jahren im Gehirn entdeckt wurden. Sie sind besonders groß und haben einen besonders langen Körper. So können sie „Botschaften“ schneller weitergeben. Bisherige Forschungsergebnisse legen nahe, dass Spindelzellen das intuitive Verhalten bei sozialen Interaktionen kontrollieren; sie steuern zum Beispiel das Mitgefühl. Weil sie so schnell sind, können sie das Verhalten von Menschen in sehr komplexen sozialen Umfeldern äußerst schnell steuern. So können in Echtzeit Bauchentscheidungen über andere Menschen getroffen werden.

Auch sogenannte oszillierende Zellen, die den körperlichen Abstand von Menschen regeln, gehören zu den spezifischen Gehirnzellen, die soziale Interaktionen mit anderen steuern. Wer vorbildliche Führungskräfte im Unternehmen erlebt, kann förmlich beobachten, wie sie alle „sozialen Gehirnzellen“ einsetzen und ihre Mitarbeiter dabei anregen. Genauso kann man auch den Mangel an entsprechender emotionaler Intelligenz erkennen. Führungskräfte, die diesen Mangel beseitigen wollen, können das trainieren, auch wenn es besonderer Anstrengungen bedarf, wie Goleman und Boyatzis betonen.

Fehlende soziale Kompetenz verringert das Leistungsvermögen

Wer Vorgesetzte, Kollegen oder Mitarbeiter einer Führungskraft zu deren sozialem Verhalten befragt, kann erfahren, wie es steht um so wichtige Kompetenzen wie beispielsweise

• Empathie,
• Serviceorientierung,
• Fähigkeit zur Anpassungen,
• Kommunikationsverhalten oder
• Konfliktbewältigung.

Hier gibt es große Unterschiede. Und die zeigen sich dann auch im Leistungsvermögen und in der Produktivität der Führungskraft und ihres Teams. Gerade in Krisensituationen kommt es nicht nur auf das Fachwissen, sondern im besonderen Maße auch auf die emotionale Intelligenz an.

Stress hat große Auswirkungen auf die Funktionsfähigkeit des Gehirns. Wenn die Hormone Adrenalin oder Cortisol ausgeschüttet werden, kann das bis zu einem gewissen Grad die Leistungen verbessern. Doch wenn das Gehirn zu viel davon abbekommt, setzen wichtige kognitive Funktionen aus. In Experimenten haben Forscher herausgefunden, dass Mitarbeiter dann die meisten Stresshormone ausschütten, wenn ihnen ihre Vorgesetzten harsche Kritik an den Kopf werfen. Solche Kritik- oder Feedbackgespräche können also großen Schaden anrichten.

So lässt sich die soziale Intelligenz überprüfen

Die Forscher um Daniel Goleman und Richard Boyatzis haben einen Fragenkatalog entwickelt, mit deren Hilfe sich die soziale oder emotionale Intelligenz eines Menschen überprüfen und messen lässt. Aus den Ergebnissen können spezifische Maßnahmen abgeleitet werden, um die Mängel zu beheben – oder die soziale Intelligenz zu verbessern. Sie stellen mit ihrem sogenannten „Emotional and Social Competency Inventory“-Werkzeug folgende Fragen in sieben Bereichen:

• Empathie: Verstehen Sie, was andere Menschen motiviert, auch wenn diese unterschiedliche Hintergründe haben? Sind Sie offen für die Bedürfnisse anderer?
• Beziehung: Hören Sie aufmerksam zu und denken Sie darüber nach, wie sich andere fühlen? Stellen Sie sich auf die Stimmung anderer Menschen ein?
• Organisationales Bewusstsein: Identifizieren Sie sich mit den Werten und der Kultur des Teams und der Organisation? Verstehen Sie soziale Netzwerke und kennen Sie deren (unausgesprochenen) Regeln und Normen?
• Einfluss: Überzeugen Sie andere dadurch, dass Sie sie in Diskussionen einbinden und dabei an ihre eigenen Interessen anknüpfen? Bekommen Sie von wichtigen Menschen im Unternehmen Unterstützung?
• Hilfe für andere: Unterstützen Sie andere Mitarbeiter im Unternehmen (als Mentor oder Coach)? Investieren Sie dafür auch nennenswert Zeit und Energie? Geben Sie Feedback, das die anderen als hilfreich empfinden?
• Inspiration: Können Sie eine überzeugende Vision für Ihre Organisation oder Ihr Team formulieren? Schaffen Sie es, dass Ihre Mitarbeiter stolz auf ihre Arbeit sind? Unterstützen Sie es, dass ein positiver Umgangston herrscht? Bringen Sie andere dazu, dass diese ihr Bestes geben?
• Teamarbeit: Erbitten Sie Input von allen Mitarbeitern Ihres Teams? Unterstützen Sie alle Teammitglieder? Fordern und fördern Sie die Zusammenarbeit?

Sind Frauen sozial intelligenter?

Viele meinen, Frauen seien sozial intelligenter als Männer. Goleman und Boyatzis meinen, dass dies nur zum Teil stimme. Frauen können zwar schneller und besser die Gefühle und Stimmungen anderer Menschen erkennen und verstehen. Dafür zeigen Männer mehr soziales Vertrauen. Betrachtet man die gesamte Bevölkerung, gibt es durchaus große Unterschiede. Das gilt aber nicht für die guten Führungskräfte; hier zeigen beide Geschlechter gleich gute Leistungen. Es gibt also keine geschlechtsbezogene Ausrede dafür, dass man soziale Kompetenzen nicht lernen könne, meinen die Experten.

Quelle und weitere Informationen unter:

Den Beitrag von Daniel Goleman und Richard Boyatzis finden Sie unter: Social Intelligence and the Biology of Leadership.

Hier finden Sie das technische Handbuch zur „Emotional and Social Competency Inventory“.

Weitere Informationen zum Thema auf der Webseite der Hay Group und vom Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations.