Entscheidungsfindung Wenn die Entscheidung längst gefallen ist
Die wesentliche Aufgabe eines Managers ist: Entscheidungen zu treffen. Das sagen auch seine Mitarbeiter. Dafür wird er bezahlt. Doch wie sollen Chefs und Führungskräfte Entscheidungen treffen? Jahrzehntelang galt das Credo: Schaue dir die Situation an, analysiere Zahlen, Daten und Fakten, stütze dich auf klare Aussagen, Belege und Beweise – und treffe dann eine rationale Entscheidung. Entscheidungsexperten haben dafür eine Fülle von Werkzeugen entwickelt, mit deren Hilfe es möglich sein soll, die optimale Entscheidung zu treffen.
Seit geraumer Zeit mehren sich die Stimmen, die raten: Höre auf dein Bauchgefühl, deine Intuition, deine Erfahrung. Viele Beispiele und auch seriöse Studien wollen belegen, dass auf dieser Grundlage oft bessere Entscheidungen getroffen werden. Und die Gehirnforscher unterstützen diese Sichtweise. Denn sie haben herausgefunden, wie sehr Entscheidungen vom Unterbewusstsein gesteuert werden.
Stichwort
Bei einer Entscheidung geht es darum, aus einer Fülle von Handlungsmöglichkeiten diejenige auszuwählen, die mit der größten Wahrscheinlichkeit dazu führt, dass ein gewünschtes Ereignis oder ein angestrebtes Ziel erreicht wird. Dabei sind als Einflussfaktoren maßgeblich:
- die Ist-Situation, die Lage der Dinge, Zahlen, Daten und Fakten, die darstellen, was in der Vergangenheit passiert ist;
- Erwartungen und Einschätzungen über die zukünftige Entwicklung;
- Werte, Ziele, Interessen und Wünsche, die sich in Präferenzen und Bewertungskriterien ausdrücken, mit denen die möglichen Handlungsalternativen beurteilt werden.
Bei rationalen Entscheidungen werden diese Einflussfaktoren möglichst transparent gemacht und mithilfe von Entscheidungstechniken in einem Modell zusammengeführt. Bei intuitiven Entscheidungen sind diese Faktoren im Unbewussten abgelegt; sie werden als Erfahrungswissen spontan und ohne lange Überlegung genutzt.
Die Entscheidung ist doch längst gefallen
Beide Formen, Entscheidungen zu erklären und Entscheidungsprozesse zu formen, greifen zu kurz – zumindest wenn es um Entscheidungen in Unternehmen geht. Denn dort gibt es ein Phänomen, das beide Entscheidungsformen miteinander verquickt: Oft sind Entscheidungen schon längst (an anderer Stelle) gefallen. Der vermeintliche Entscheidungsprozess dient nur dazu, diese Entscheidung zu legitimieren und Beweise herbeizuschaffen, die zeigen sollen, dass man richtig liegt.
Vielen Mitarbeitern kommt das zynisch vor. Sie fühlen sich vorgeführt oder missbraucht. Die Folge ist, dass das Vertrauen in die verantwortlichen Führungskräfte schwindet. Schnell sind die Mitarbeiter wegen solcher Entscheidungen auch demotiviert und resigniert.
Peter M. Tingling, Chef der Octothorpe Software Corp. und Michael J. Brydon, Professor an der Simon Fraser University, gehen diesem allseits bekannten, aber selten thematisierten Phänomen genauer nach. Sie stellen sich die Fragen:
- Warum gibt es in Unternehmen langwierige Entscheidungsprozesse, wenn die Entscheidung doch schon gefallen ist und ihre Gültigkeit nur noch belegt werden soll?
- Ist das eine grundsätzlich schlechte Form der Entscheidungsfindung?
- Wie können die negativen Begleiterscheinungen dieser Vorgehensweise beschränkt werden?
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