Manche Entscheidungen brauchen eine Legitimation

Die Entscheidungskultur, die Motivation und das Vertrauen der Mitarbeiter können einen großen Schaden nehmen, wenn vorgefasste Entscheidungen nur legitimiert werden. Weil die eigenen Mitarbeiter mit dem Sachverhalt und den Entscheidungsgrundlagen vertraut sind, erkennen sie schnell, wenn getrickst wird. Gleichwohl kann es Gründe geben, dies zu tun, sagen Tingling und Brydon. Nämlich dann, wenn sie in einem übergeordneten Interesse sind. Andere Kreise, meist externe Stakeholder, erkennen die nachträgliche Legitimation nicht. Sie sehen nur die Entscheidung des Unternehmens und lassen sich durch sie in ihrem eigenen Verhalten und in ihren eigenen Entscheidungen beeinflussen. Und das kann für das Unternehmen von Vorteil sein.

Zahlen, Daten und Fakten, die bei einer Analyse zusammengetragen werden, sollen helfen, die Entscheidung besser zu verkaufen. So sollen Unterstützer gefunden werden, die bei der Umsetzung wichtig sind. Bei komplexen Entscheidungen, bei denen viele Risiken nicht eingeschätzt werden können, bei denen viele qualitative Einflussfaktoren eine Rolle spielen und bei der es keine verlässlichen Fakten gibt, kann es ratsam sein, sich auf das eigene Bauchgefühl zu verlassen und Entscheidungen einfach zu treffen. Die sachlichen Argumente sind dann dafür da, andere für sich zu gewinnen, die nur mit sachlichen Argumenten überzeugt werden können. Um Unsicherheit zu vermeiden, werden die Belege und Beweise so gewählt, dass sie überzeugend wirken.

Worauf müssen Entscheider achten?

Entscheider sollten nicht willkürlich über die Köpfe ihrer Mitarbeiter und entgegen aller sachlichen Fakten und Argumente hinweg entscheiden. Sie müssen sichtbar machen, dass sowohl ihre Bauchgefühle (auf denen vorgefasste Meinungen ja oft basieren), als auch eine formale Analyse Handlungsoptionen eine wichtige Rolle spielen und im Entscheidungsprozess berücksichtigt werden können und sollten.

Was am Ende den Ausschlag gibt, sollte sich aus der jeweiligen Entscheidungssituation ergeben. Die Entscheider sollten dann gegenüber ihren Mitarbeitern sichtbar machen, welche Funktion die Analyse hat; ob

• nur die sachlichen Argumente zählen,
• die Analyse die Intuition absichern soll oder
• die Unterstützung durch Legitimation verstärkt werden soll.

Tingling und Brydon raten deshalb:

• Überprüfen Sie den Charakter der Entscheidung, die getroffen werden soll. Wie komplex ist diese Entscheidung? Wie sicher sind die Fakten und die Analyseergebnisse? Tragen sie zur Einsicht bei oder können sie keine verlässlichen Grundlagen für Chancen und Risiken geben?
• Überprüfen Sie die Entscheidungsprozesse, wie formalisiert sie ablaufen und welche Rolle sachliche Belege und Beweise haben. Welcher Aufwand wird dabei betrieben. Manche Unternehmen verstricken sich in formalen Entscheidungsprozessen, wo es eine schnelle und erfahrungsbasierte Entscheidung auch getan hätte.
• Überprüfen Sie, wem gegenüber Sie eine Entscheidung vermitteln müssen und wie Sie dabei argumentieren können. Mitarbeiter, die den Ablauf des Entscheidungsprozesses genau kennen, lassen sich nicht durch geschönte Analyseergebnisse täuschen. Bei anderen Zielgruppen kann eine zweckorientierte Aufbereitung durchaus dazu beitragen, dass die Entscheidung selbst an Überzeugungskraft gewinnt.
• Analysen zur Legitimation von vorgefassten Entscheidungen sollten Sie nur im Ausnahmefall einsetzen. Ansonsten untergraben Sie die Entscheidungskultur in Ihrem Unternehmen. Niemand nimmt auf Dauer die formalen Regeln mehr ernst und alle stellen resignierend fest: Hier entscheidet ja jeder nach Eigeninteresse, Lust und Laune.