Wofür wir noch Belege und Beweise brauchen

Um zu erkennen, warum in Unternehmen Entscheidungen oft schon getroffen wurden, bevor eine Analyse durchgeführt wird, muss man erkennen, was die Funktion solcher Analysen, also das Sammeln von Zahlen, Daten, Fakten, Belegen und Beweisen für die Auswahl der besten Handlungsmöglichkeit, ist. Tingling und Brydon unterscheiden drei Funktionen:

1. Wenn es darum geht, eine Entscheidung zu treffen, bei der ausschließlich sachliche Gründe maßgeblich sind, dann werden vorher alle Informationen zusammengetragen, die sichtbar machen, welche Handlungsmöglichkeit die beste ist. Oft spielen dabei die Kosten eine große Rolle. Die Lösungen werden daraufhin überprüft, welche Variante am wenigsten kostet. Dafür gibt es klare Berechnungsmodelle und Methoden, die mit den entsprechenden Daten gefüttert werden. Mit dieser Analyse und Berechnung kommt eine beste Lösung heraus, für die sich die Verantwortlichen dann entscheiden.

2. Viele Entscheidungssituationen lassen sich nicht allein durch sachliche Argumente und formale Methoden lösen. Hier spielen die Erfahrung und die Intuition (Bauchgefühl) der Entscheidungsträger eine wichtige Rolle. Aus dem Unbewussten meldet sich eine Stimme, die sagt: „Wähle diese Alternative. Sie passt am besten zu deinen Erfahrungen.“ Gleichzeitig überprüft der Entscheider, ob die objektiven Zahlen, Daten und Fakten, die Ergebnisse der Analyse, zu seinem Bauchgefühl passen. Ist das der Fall, fühlt er sich in seiner Entscheidung bestärkt.

Wenn nicht, entsteht eine kognitive Dissonanz, die der Entscheider auflösen will. Er kann seinem Gefühl oder der Analyse misstrauen und entsprechend entscheiden. Oft ist eine solche unbefriedigende Situation Anlass, die Entscheidungssituation und die Grundlagen noch einmal zu prüfen. Irgendwo steckt ein Fehler:

• Die eigene Erfahrung passt doch nicht zur Entscheidungssituation und ist in diesem Fall falsch.
• Die Analyse hat einen sehr wichtigen Aspekt nicht beleuchtet und muss deshalb verbessert werden.

Im Idealfall gelingt die Auflösung der kognitiven Dissonanz. Aber nicht immer.

3. Passen die Analyseergebnisse gar nicht zur vorgefassten Meinung und zu der Entscheidung, die eigentlich schon gefallen ist, dann wird häufig an der Analyse gedreht. Sie hat dann nur Legitimationsfunktion. Im einfachsten Fall setzen sich die Entscheider darüber hinweg und beharren auf ihrer Meinung. Oder sie verändern die Analyse und deren Ergebnisse so, dass sie am Ende zur Entscheidung passen. Dabei kann die vorgefasste Meinung durchaus auch die richtige sein (wie sich im nachhinein herausstellt).

Wie die Entscheidungsträger und ihre Mitarbeiter, die Entscheidungen vorbereiten, damit umgehen, hängt dann sehr stark von der Entscheidungskultur ab. Ist es üblich, Bauchentscheidungen den Vorzug zu geben? Werden die Konsequenzen akzeptiert? Aus welchen Gründen werden Entscheidungen so getroffen (Machtspiele, Prestige)? Oft ist es eine Gemengelage aus informellen Gründen und formalen Regeln, nach denen Entscheidungen im Unternehmen getroffen werden. Sind die Widersprüche darin zu groß, entstehen bei den Betroffenen Frust, Abwehr oder Resignation.

Wenn es keine Spielregeln gibt, die für die Mitarbeiter einsichtig sind, kann das zu einigen Problemen führen: Mitarbeiter, die Informationen für die Entscheidungsfindung zusammentragen, haben eigene Prioritäten und selektieren dann solche Informationen, die ihre eigenen Vorlieben unterstützen – schließlich machen es die Vorgesetzten ja auch so. Oder die Mitarbeiter wissen im vornherein, welche Handlungsalternativen ihre Vorgesetzten bevorzugen und bereiten die Entscheidungsvorlage dann so auf, dass sie die Meinung der Vorgesetzten bestätigt – und sie selbst keine Probleme bekommen (Opportunismus).