Sind die kritischen Entscheidungen erst einmal identifiziert, sollte überprüft werden, wie gut diese Entscheidungen sind und wie sie getroffen werden. Diese Analyse der Entscheidungsqualität umfasst vier Dimensionen:
- Qualität: Wie gut ist die Entscheidung? Bringt sie einen Beitrag zu den Unternehmenszielen? Macht sie den Kunden zufrieden? Verbessert sie Abläufe? Reduziert sie die Kosten? Werden im Einzelfall die richtigen Entscheidungen getroffen?
- Zeit: Wie schnell werden die kritischen Entscheidungen getroffen? Wo gibt es Bremser? Was verzögert den Entscheidungsprozess? Und was sind dafür die Ursachen?
- Umsetzung: Wie gut werden die Entscheidungen umgesetzt? Wird die Entscheidung von den Mitarbeitern akzeptiert? Machen sie sich gleich an die Arbeit? Gibt es bei der Umsetzung Barrieren, die überwunden werden müssen?
- Aufwand: Wie hoch ist der gesamte Aufwand, der mit der Entscheidung und der Umsetzung verbunden ist? Wer ist alles in den Prozess der Entscheidungsfindung eingebunden? Wie viel Zeit wird investiert? Wie aufwendig ist die Umsetzung?
Um diese Dimensionen zu analysieren und damit die Entscheidungsqualität insgesamt beurteilen zu können, braucht es keine aufwendigen Messungen oder viele Kennzahlen. Besser sei es, so Blenko und ihr Team, wenn die Führungskräfte direkt mit ihren Mitarbeitern sprechen. Sie gehen mit ihnen den gesamten Entscheidungsprozess durch und hinterfragen für jede kritische Entscheidung:
- Woran macht ihr die Qualität, die Schnelligkeit, die Umsetzung und den Aufwand fest?
- Wer ist alles in den Prozess der Entscheidungsfindung eingebunden?
- Wer spielt welche Rolle?
- Ist jedem seine Rolle klar?
- Wie reibungslos läuft der Entscheidungsprozess ab?
- Welche Rahmenbedingungen sind für ihn förderlich?
- Und welche Rahmenbedingungen behindern den Prozess?
- Welches Verhalten einzelner Mitarbeiter oder Führungskräfte spielt eine Rolle für den Entscheidungsprozess?
- Was müsste an diesem Verhalten geändert werden?
- Welches Verhalten ist förderlich?
Ein offenes Gespräch mit allen betroffenen Mitarbeitern macht viele Schwachstellen bei der Entscheidungsfindung und Umsetzung sichtbar. Oft sind es wenige, aber typische Schwachstellen, die die gesamte Entscheidungsqualität im Unternehmen maßgeblich bestimmen. Gelingt es, diese Defizite zu beseitigen, ist das ein großer Schritt für das Unternehmen. Gerade für die kritischen Entscheidungen, um die es hier geht, kann es für den Unternehmenserfolg essenziell sein, diese Schwachstellen zu beseitigen. Sie sind erfolgskritisch.
Hinweis
Besondere Einsichten erhalten Sie, wenn Sie einmal einen „Tag im Leben einer Entscheidung“ miterleben und verfolgen. Verfolgen Sie ihren Lebensweg vom Anlass oder Auslöser einer kritischen Entscheidung über das Einholen von Informationen, die Gespräche, die betroffene Mitarbeiter darüber führen, die E-Mails, die ausgetauscht werden, die Besprechungen, bei denen der Sachverhalt diskutiert wird, den Vorrat an noch nicht getroffenen Entscheidungen beim Entscheider, die Verkündung und Verbreitungsformen einer Entscheidung, die Aufnahme durch die Mitarbeiter, deren Gespräche und Meinungen dazu und was sie schließlich tun, um die Entscheidung umzusetzen. Sie werden erstaunt sein, was sie alles über Ihr eigenes Unternehmen und seine Arbeitsweise erfahren.
Typische Fragen, die sich Ihnen dann sicherlich aufdrängen sind: Wie kann das sein? Wie konnte das passieren? Wie konnten wir das zulassen?
Typische Schwachstellen im Entscheidungsprozess
- Entscheidungsbefugnisse sind nicht klar definiert. Den Mitarbeitern und vielen Führungskräften ist nicht klar, wer eine wichtige Frage entscheidet und wer dabei mit eingebunden werden muss. Sie reichen die Entscheidung herum („Entscheide du das mal!“) und sichern sich in alle Richtungen ab, indem sie alle möglichen Kollegen in den Entscheidungsprozess mit einbeziehen.
- Die Mitarbeiter, die an einer kritischen Entscheidung beteiligt sind, sitzen räumlich weit voneinander entfernt. Sie können nicht schnell mal miteinander sprechen, sie können sich nicht flexibel untereinander abstimmen, Informationen sind zu lange unterwegs.
- Eine wichtige Person, die in den Entscheidungsprozess eingebunden ist, ist der Flaschenhals. Bei ihr stapeln sich die noch nicht entschiedenen Vorgänge. Das kann am Entscheidungsverhalten dieser Person liegen oder einfach daran, dass die Entscheidungsbefugnisse nicht angemessen verteilt sind (Überlastung des Engpasses).
- Grundlage für Entscheidungen sind Informationen. Oft braucht es zu lange, sie zu beschaffen. Wichtige Prozesse zur Informationsbeschaffung sind nicht standardisiert oder – umgekehrt – zu sehr formalisiert.
- Entscheidungen werden zu schnell getroffen, ohne dass alle damit verbundenen Folgen geklärt sind. Die Mitarbeiter, die eine Entscheidung umsetzen sollen – und damit die Arbeit haben –, stellen sich quer oder verschleppen zumindest die Umsetzung.
Wenn klar ist, welche Entscheidungen für das Unternehmen, für Abteilungen oder Teams erfolgskritisch sind, können gerade für diese Entscheidungen schlanke und klare Prozesse definiert werden. Die Entscheidungsbefugnisse werden geklärt. Die Abstimmung geschieht schneller. Die richtigen Mitarbeiter sind eingebunden. Die Folgen sind allen klar. Die Umsetzung kann zügig beginnen.
Hilfreich ist es, wenn Entscheidungen dezentralisiert werden. Wenn sie nicht im Hierarchiegefüge und Organigramm des Unternehmens nach oben wandern und dann für die Umsetzung wieder nach unten fallen müssen. Besser ist es meist, wenn die Mitarbeiter möglichst viele Entscheidungen selbst treffen können, weil sie dafür die Befugnisse haben, weil sie die Tragweite ihrer Entscheidung abschätzen können, weil sie immer den Bezug zu den übergeordneten Zielen herstellen können und weil sie das Vertrauen ihrer Vorgesetzten haben.
Nutzen Sie auch diese Arbeitsvorlage, um die Güte Ihrer kritischen Entscheidungen zu analysieren und Verbesserungspotenziale zu identifizieren:
Ein Interview mit Marcia W. Blenko zur ihrem Konzept „Decide and Deliver“: How Companies Can Make Better Decisions, Faster:
- Teil 1: Entscheidungsprozess: Auf die kritischen Entscheidungen kommt es an
- Teil 2: Woran Sie erfolgskritische Entscheidungen erkennen
- Teil 3: Wie Sie Entscheidungsprozesse verbessern
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