Ideenmaschine Das betriebliche Vorschlagswesen als Quelle für neue Ideen

16.03.2010 – Meistens entstehen neue Ideen beim Wandern, Joggen oder Radfahren in der freien Natur. Wenn Mitarbeiter nach harter Arbeit den Gedanken freien Lauf lassen, kann sich die Kreativität voll entfalten. Dann entstehen wertvolle Ideen. Kein Unternehmen sollte die Chance verpassen, die Verbesserungsvorschläge seiner Mitarbeiter einzusammeln und zu nutzen.

Schlagworte: betriebliches Vorschlagswesen, Ideenmanagement, Kontinuierliche Verbesserung, Kreativität

Die Idee ist der Ursprung des Handelns, welches zum Beispiel dazu führte, dass bei der Deutschen Post im Jahr 2008 im Durchschnitt jeder Mitarbeiter durch Verbesserungsvorschläge 1.462 Euro an zusätzlicher Kostenersparnis für sein Unternehmen erbrachte. Insgesamt hatte die Deutsche Post dadurch 261 Millionen Euro Einsparungen. In der Summe der Einsparungen lag das Unternehmen 2008 an der absoluten Spitze. Dies stellt der jährliche Report des Deutschen Instituts für Betriebswirtschaft fest (Report 2008, www.dib.de). Damit die vielen Tausend kleinen Ideen in großen Unternehmen richtig kanalisiert, gesammelt und umgesetzt werden können, bedarf es ausgeklügelter Strukturen.

Geschichtliche Entwicklung des Betrieblichen Vorschlagswesens (BVW)

1741: „Königliche Kommission“ in Schweden, die Vorschläge der Bürger prüft und beurteilt.

1872: Alfred Krupp, Begründer des Vorschlagswesen entwirft die Regeln für das „General-Regulativ“.

1901: Erste Geldprämie für Verbesserungsvorschläge bei der AEG.

1906: Erste Erwähnung in der Literatur (Reichel: „Die Arbeitsverhältnisse in einem Berliner Großbetrieb der Maschinenindustrie“.)

1951: Tagung zum Thema in Detmold.

1954: Deutsches Institut für Betriebswirtschaft e. V. in Frankfurt a. M. wird Dachorganisation für das BVW in Deutschland.

1980er Jahre: japanisches Kaizen (dt. Verbesserung) aus dem Wirtschaftsboomland beeinflusst das BVW mit Qualitätszirkeln und Gruppenarbeit. Es zielte besonders auf die kleinen Verbesserungen. So entwickelte sich das BVW vom Rationalisierungsinstrument zu einem Führungs- und Motivationsinstrument.

1990er Jahre: verstärkter Einfluss von Kaizen vom großen Vorbild Japan führt zu modernerem Vorgesetztenmodell im Vorschlagswesen.

Heute: Entwicklung eines ganzheitlichen Ideen- / Innovationsmanagements mit Einbettung des BVW.

^{[Quelle: http://www.iop.unibe.ch/...PDF]}

Heute ist das Vorschlagswesen in ein Ideen- oder Innovationsmanagement integriert. Egal wie man es nennt, für sich betrachtet ist die grundlegende Funktionsweise des Vorschlagswesens gleich geblieben. Es gab nur kleine Auflockerungen der bürokratischen Strukturen, die das in den 80er-Jahren zentralisierte und schwunglose Vorschlagswesen beschleunigten.

Probleme des zentral organisierten Vorschlagswesens

Folgende Probleme machten dem zentralen Vorschlagswesen zu schaffen:

starre Abläufe,
Formularschlachten,
großer Verwaltungsaufwand,
zähe, langwierige Entscheidungsprozesse,
anonyme Vorschläge, die Misstrauen bei den Mitarbeitern säten und
viele unqualifizierte Vorschläge, welche die Gutachter frustrierten.

Es wurde als bürokratisierte, passive Ideensammelstelle empfunden, wie ein kalter Ideenbriefkasten. Die reformierte Struktur des modernen Vorgesetztenmodells sieht hingegen so aus:

Top-Management: unterstützt das BVW aktiv und macht wie jeder im Unternehmen auch selbst mit;
Vorgesetzter: Funktion als Coach des Ideen-Einreichers;
BVW-Beauftragter: sucht Gutachter aus und ist neutraler Vermittler;
BVW-Gutachter: bespricht die Idee mit dem Ideengeber und seinem Vorgesetzten;
BVW-Kommission: trifft in schwierigen Fällen endgültige Entscheidung.

Von der Ideen-Einreichung bis zur Umsetzung legt die Idee folgenden, mitunter sehr kurzen, Weg zurück:

Der Mitarbeiter mit der Idee bespricht sie mit seinen Kollegen und seinem Vorgesetzten.
Der Vorgesetzte entscheidet ob der Vorschlag direkt umgesetzt werden kann oder ob erst der BVW-Beauftragte konsultiert werden soll.
Der BVW-Beauftragte lässt Gutachter die Idee prüfen. Wenn der Beauftragte aufgrund des Gutachtens selbst keine Entscheidung fällen kann, geht das Gutachten an die BVW-Kommission.
Wenn alle vorigen Instanzen kein Ergebnis brachten, entscheidet jetzt die Kommission.

Dieser Ablauf steigert die Qualität, durch die Vorbesprechung und mögliche Analyse der Vorschläge von unabhängigen Gutachtern. Laut DIB liegt heute der Realisierungsgrad der Verbesserungsvorschläge im Schnitt aller Branchen bei 68,8 Prozent. Das Vorgesetztenmodell steigert auch die Quantität, wenn die direkten Vorgesetzten ihr Mitarbeiter zu mehr Engagement motivieren können.

Die Grenzen des Vorschlagswesens liegen vor allem im Verhalten des Managements. Die Öffnung des Unternehmens für eine innovationsfördernde Firmenkultur und der persönliche Einsatz der Führungskräfte zeigt, ob das Vorschlagswesen nur Lippenbekenntnis ist. Sollten die Mitarbeiter vermehrt anonyme Vorschläge einbringen, ist das ein Zeichen für ein Klima im Unternehmen, das Innovationen hemmt.