Kritisches Denken Warum Teams nicht nur Ja-Sager brauchen

Die meisten kennen das: Sie äußern eine neue Idee und Kollegen oder Mitarbeiter loben nicht etwa den Vorschlag, sondern entgegnen erst einmal mit „Ja, aber...“. Es sind immer wieder dieselben Menschen, die skeptisch sind oder kreative Einfälle erst einmal ablehnen. Die ewigen Schwarzseher können nicht nur im Privatleben lästig sein. Diese Eigenschaft ist auch in vielen Teams, Abteilungen oder Unternehmen unerwünscht. Gerade wenn es darauf ankommt, ein innovatives Produkt zu entwickeln, eine neue Dienstleistung anzubieten oder das Unternehmen mit neuen Maßnahmen voranzutreiben, machen sie einen Strich durch die Rechnung. Sie hinterfragen alles, nörgeln herum und sehen nur die Nachteile. Die Folge: Diese Kollegen bremsen das ganze Team aus.

Im Geschäftsleben sind deswegen eher diejenigen gefragt, die durch Leistung auffallen, die Macher und die, die Ideen umsetzen. Unternehmen suchen nicht etwa Kritiker und Skeptiker, wenn eine neue Stelle besetzt werden soll. Sie suchen Menschen, die analytisch und konzeptionell denken, die entscheidungsfähig und teamtauglich sind. Kritisches Denken wird weder im Anforderungsprofil einer Stellenausschreibung noch als besondere Stärke im Bewerbungsanschreiben erwähnt. Dabei kann eine gesunde Portion Kritik in vielen Situationen hilfreich sein und so mancher schwerwiegende Fehler im Management hätte durch kritisches Hinterfragen verhindert werden können.

Zweifeln ist nicht immer nötig aber oft nützlich

Gewöhnlich hinterfragen Menschen nicht jede ihrer Entscheidungen oder Denkweisen. Meist nehmen sie Behauptungen ohne kritische Prüfung hin – auch wenn sie unsinnig sind oder nicht begründet werden. So zum Beispiel „Wir sollten den Preis erhöhen, weil der Preis zu niedrig ist“ oder „Wir müssen uns verändern und mit der Zeit gehen“. Erst einschneidende Erlebnisse oder handfeste Krisen lösen ein Umdenken aus. Dann fangen Menschen an, kritisch über einen Sachverhalt nachzudenken.

Es wäre sehr aufwendig, alles rational und genaustens zu untersuchen, bevor wir etwas tun oder denken. So vertrauen wir auf unsere Intuition beziehungsweise greifen unbewusst auf unseren persönlichen Wissensschatz zurück. Das hat den Vorteil, sich schnell entscheiden zu können. Jedoch geht das nur, wenn wir bereits Erfahrungen im entsprechenden Gebiet gemacht haben. Und genau hier liegt das Problem vieler Entscheidungsträger.

Führungskräfte müssen immer wieder neue Herausforderungen meistern und lassen sich dabei von ihrem Bauchgefühl leiten. Das Management hat die Aufgabe, Entscheidungen umzusetzen – kritisches Denken ist allerdings eher unerwünscht. Dietmar Fink, Professor an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, bringt es auf den Punkt:

"Der deutsche Manager wird nicht fürs Nachdenken bezahlt.
Und er macht auch nicht deshalb Karriere, weil er besonders nachdenklich ist."

Hier wird vergessen, dass kritisches Denken besonders nützlich ist, wenn Anfängerfehler vermieden werden sollen. In der Ausbildung lernen Manager, sich an objektiv wirkenden Ergebnissen zu orientieren: Kennzahlen, Formeln und Rechenmodelle. Damit wiegen sie sich in Sicherheit und verbauen gleichzeitig Chancen – zum Beispiel bei der Personalauswahl.

Für die Leistungsbeurteilung gibt es die gängigen Verfahren für die Bewertung von Bewerbern. Diese werden leichtfertig übernommen statt skeptisch zu prüfen, welches Menschenbild beispielsweise dieser Methode zugrunde liegt. Wissen Führungskräfte, dass es verschiedene Erklärungsansätze gibt, können sie ihre Entscheidungen besser beurteilen.

Zweifeln sollte Teil der Unternehmenskultur sein

Unternehmen sollten das Zweifeln zulassen und mit der Etablierung einer Diskussionskultur eine Grundlage schaffen. Statt dessen trauen sich viele Führungskräfte oder Mitarbeiter nicht, Kritik zu äußern. Denn: Unternehmen bemühen sich viel zu sehr um ein gutes Arbeitsklima. Das gilt als erfolgversprechend und deswegen heißt es in der Berufswelt: nett sein, einstimmige Entscheidungen treffen und Meinungsverschiedenheiten schnell beilegen. Wenn aber abweichende Meinungen sanktioniert werden, bleibt die inhaltliche Diskussion aus. Widerspruch wird nicht mehr geäußert und Alternativen bleiben ungeprüft. Eine weitere Folge dieser Harmoniekultur ist, dass bestimmte Themen oder Probleme nicht angesprochen werden oder unter den Tisch fallen, statt beispielsweise im Meeting darauf einzugehen.

Stellen Sie mit folgenden Kontrollfragen fest, ob es bei Ihnen zu harmonisch zugeht:

• Wie zufrieden sind Führungskräfte und Mitarbeiter mit Entscheidungen?
• Wie gut werden Entscheidungen nach Meinung von Führungskräften und Mitarbeitern eingehalten?
• Welches Image hat eine Abteilung oder ein Team im Unternehmen?
• Wie reagieren Mitarbeiter, wenn sie nicht einer Meinung sind?

Betonen Mitarbeiter bei ihren Antworten das gute Verhältnis zu den Kollegen oder widerspricht die Außenwahrnehmung der Wahrnehmung der Mitglieder einer Abteilung oder eines Teams, kann zu viel Harmonie das kritische Denken einschränken. Einige Warnsignale helfen zu erkennen, wann zu viel Harmonie unproduktiv ist. Zum Beispiel wenn in Meetings nicht diskutiert, sondern lange Monologe gehalten werden oder alle mit einem Lächeln, aber ohne Ergebnis aus dem Meeting gehen. Dann ist es höchste Zeit, an einer aufrichtigen Kommunikation zu arbeiten und eine gesunde Skepsis bei Führungskräften und Mitarbeitern zuzulassen beziehungsweise zu fördern.

Ein hilfreiches Instrument ist, das Diskussionsverhalten in die Mitarbeiterbeurteilung aufzunehmen, damit eine konstruktive Streit- und Diskussionskultur entstehen kann. Die Regeln der Konfliktbewältigung sowie Feedbackregeln sollten beachtet und die Streitkultur dauerhaft in einer gemeinsamen Kultur der Zusammenarbeit etablieren werden.

Hilfreich ist auch, Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern zu honorieren. Für Unternehmen kann Kritik produktiv sein, denn auf diese Art werden mit wenig Aufwand aber großem Nutzen Arbeitsabläufe verbessert und Innovationen gefördert. Mit Hilfe eines betrieblichen Vorschlagswesen lässt sich eine Fehlerkultur schaffen, mit der Mitarbeiter motiviert werden, Routinen zu hinterfragen. Positive Nebeneffekte: Das Engagement für die Arbeit und die Bindung zum Unternehmen steigen.

Im Unternehmensalltag (mit oder ohne Diskussions- und Fehlerkultur) begegnen wir Vorgesetzten oder Kollegen, die neue Ideen mit Killerphrasen sofort abwürgen. Zum Beispiel wenn jemand neu in einer Abteilung ist und interne Abläufe hinterfragt, dann können Antworten wie „Das haben wir schon immer so gemacht!“ oder „Was wissen Sie schon davon?“ eine Diskussion um Alternativen gar nicht erst entstehen lassen. Andere ignorieren kritische Einwürfe ihrer Mitarbeiter einfach und gehen gar nicht darauf ein. Sie verbuchen das auf dem Minuskonto des Betroffenen und beziehen ihn immer weniger in Entscheidungen ein oder schneiden ihn vom Informationsfluss ab.

Die Motivation, sich einzubringen, sinkt und Neuerungen bleiben auf der Strecke. Mit Rückfragen können Sie Killerphrasen entkräften. Fragen Sie zum Beispiel „Welchen Hintergrund hat das?“ oder „Wie schätzen Sie das ein?“

Mit Bedenkenträgern arbeiten Teams effektiver

Als Miesmacher und Nörgler möchte wahrscheinlich niemand dastehen. Dabei ist die Eigenschaft "kritisch Denken" für die Teamarbeit von Vorteil. Wenn ein Team zusammengestellt wird, müssten Bedenkenträger eigentlich erwünscht sein. Der Managementberater und Experte in Sachen Teamentwicklung Meredith Belbin untersuchte die Zusammensetzung von Teams auf ihre Wirksamkeit und stellte fest, dass Teammitglieder unterschiedliche Rollen einnehmen. Diese ergeben sich aus ihren Verhaltensmustern und Charakterzügen.

Belbin unterscheidet dazu neun verschiedene Rollen, die in einem gut zusammenarbeitenden Team vertreten sein sollten - auch Bedenkenträger gehören dazu. Bei Belbin ist es der Beobachter-Typus, der eine kritische Haltung zu den Dingen hat. Er untersucht, ob Vorschläge machbar und nützlich sind. Man könnte auch sagen, zur Arbeitsweise dieses Typs gehört Misstrauen zum Alltag.

Auch wenn nicht eindeutig geklärt ist, ob homogen oder heterogen zusammengesetzte Teams besser funktionieren, machen Untersuchungen auf eine Gefahr bei homogenen Gruppen aufmerksam: Die Teammitglieder machen einen Denkfehler, den Psychologen als Confirmation Bias bezeichnen. Wenn Menschen einer Überzeugung anhängen, ist ihre Wahrnehmung so weit eingeschränkt, dass sie Belege nur für „ihre Thesen“ suchen. Widersprüchliches wird übersehen. Das führt dazu, dass jeder einzelne im Team von sich und seiner Arbeit überzeugt ist, weil alle genauso denken. Müssen Entscheidungen in der Öffentlichkeit vertreten werden, wird es für homogene Gruppen gefährlich, weil sie wichtige Aspekte nicht bedacht haben.

Ein gesundes Misstrauen kann man lernen

Unsere Launen beeinflussen unsere Wahrnehmung. Bevor wir etwas hinterfragen, sollten wir auf unsere Laune achten. Sind wir besonders gut beziehungsweise schlecht gelaunt, verzerrt das die Wahrnehmung und wir treffen falsche Entscheidungen. Am klarsten können wir beurteilen, wenn unsere Stimmung gedämpft ist.

Wir müssen nicht immer misstrauisch sein, sollten aber unsere Informationsverarbeitung reflektieren. Dabei hilft es, wenn wir Fragen zu Informationen stellen, die wichtig für unsere Entscheidungen sind. Fragen Sie sich:

• Welche Absicht steckt hinter dieser Aussage?
• Welche Informationen fehlen mir?
• Ist die Aussage in sich schlüssig?
• Welche Denkmuster liegen dieser Aussage zugrunde?
• Gibt es Belege für diese Behauptung und handelt es sich dabei um schwache oder starke Argumente?

Kritisches Denken kann helfen, wichtige Entscheidungen gut überlegt zu treffen. Damit ist aber nicht gesagt, dass diese Entscheidungen die besten sind. Auch kritisches Denken stößt an Grenzen – das sollte sich jeder bewusst machen.

Quellen und weiterführende Informationen

• Managerseminare.de: Teamentwicklung - Harmonie als Hemmschuh
• Managerseminare.de: Misstrauen als Methode - Mit Zweifeln zum Ziel
• Christoph Bördlein: Das sockenfressende Monster in der Waschmaschine. Eine Einführung ins skeptische Denken, 2002
• Gerd Gigerenzer und Hainer Kober: Bauchentscheidungen: Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition, 2008