Management-Verantwortung Freiräume schaffen für Kreativität und innovative Ideen

Die Kreativität von Künstlern wird oft bestaunt. Wie schaffen die es nur, auf solche Ideen zu kommen? Schnell wird das als natürliche Begabung gesehen, die man hat – oder eben nicht. Doch Kreativität ist keine Frage des Zufalls. Sie lässt sich fördern, trainieren und indirekt sogar managen. Und sie ist gerade jetzt in den Unternehmen gefragt. Denn wenn die Wirtschaft durchgerüttelt wird, Aufträge ausbleiben, manche Wettbewerber oder Kunden pleitegehen, dann gibt es bei genauerem Hinsehen immer auch Chancen für neue Ideen und Produkte. Voraussetzung ist: Den Prozess der Ideenfindung vorantreiben.

Führungskräfte tragen dabei eine besondere Verantwortung. Sie müssen förderliche Rahmenbedingungen schaffen, damit sich die notwendige Kreativität entfalten kann. Doch in der Praxis geschieht allzu oft das Gegenteil:

• Kreativ sein, das sollen ihrer Meinung nach nur wenige, ausgewählte Personen, die dafür bezahlt werden. Manche Führungskräfte meinen sogar, nur sie selbst seien kreativ. Aber letztlich besitzen alle Mitarbeiter dieses Potenzial.
• Wenn es heißt: Machen wir mal ein Brainstorming, dann sitzen immer dieselben zusammen, die sich gut kennen. Denn scheinbar geht es so schneller und effizienter. Dabei entstehen die richtig guten Ideen erst, wenn ganz unterschiedliche Sichtweisen aufeinanderprallen, wenn die beteiligten Personen aus vielen verschiedenen Bereichen kommen und ihr jeweiliges Wissen und ihre Erfahrungen zusammenführen. Das macht den Prozess manchmal zäher, aber das Ergebnis meistens viel besser.
• Führungskräfte wissen nicht, wann sie den kreativen Prozess ungesteuert laufen lassen müssen und wann sie ihn kanalisieren müssen. Häufig wird die Schere „Das geht doch nicht“ viel zu früh angesetzt. Oder die vielen Ideen verpuffen, weil sie nicht ausreichend geprüft, bewertet, ausgewählt und – die besten – vorangetrieben werden.

Hier liegen auch die Ansatzpunkte, um die Kreativität und die Ideenfindung im Unternehmen zu fördern und Rahmenbedingungen zu schaffen, damit diese sich optimal entfalten können – und die Ergebnisse auch Nutzen stiften. Die beiden Professorinnen der Harvard Business School, Teresa M. Amabile und Mukti Khaire, organisierten im Dezember 2007 eine Konferenz, in der es um die Bedeutung von Kreativität in Unternehmen ging und um die Frage: Wie lässt sie sich managen? Was zahlreiche Experten aus Wissenschaft und Praxis berichteten, haben in einem Beitrag für die Harvard Business Review (10/2008) zusammengetragen.

Das Top-Management ist nicht der Nabel der Innovation

Voraussetzung ist, dass gerade Top-Manager erkennen, dass sie nicht selbst die Quelle aller guten Ideen sind. Ihre Aufgabe ist, ihre Mitarbeiter anzuregen, kreativ zu sein, Ideen zu haben und deren Potenziale zu nutzen. Zum einen kommen so bessere Ergebnisse heraus, zum anderen macht sich das Unternehmen nicht von einzelnen Personen abhängig.

Das Geschäftsmodell eines neu gegründeten Unternehmens (Start-Up) basiert oft auf der Idee des Chefs, die er mit seinem Team in die Tat umsetzt. Das mag für eine gewisse Zeit ausreichen, mittel- bis langfristig muss es gelingen, alle Mitarbeiter als Quelle für neue Produkte und Serviceangebote zu begreifen. Doch gerade hier tun sich manche Unternehmensgründer schwer. Sie bremsen ihre Mitarbeiter und machen deren Ideen schlecht. Damit ersticken sie die Entwicklung ihres Unternehmens.