Archiv

360-Grad-FeedbackLernen setzt Feedback voraus

Das 360-Grad-Feedback ist in Unternehmen sehr beliebt. Wirkungsvoll wird das Verfahren aber erst, wenn Grundregeln bei der Konzeption und Umsetzung beachtet werden.
erschienen: 01.06.2010

Die Leistungen von Fach- und Führungskräften zutreffend zu beurteilen, gehört zu den schwierigsten – und sensibelsten – Aufgaben in Unternehmen. Schließlich geht es nicht allein darum, den Beitrag des Einzelnen zum Unternehmenserfolg fair und angemessen einzuschätzen, sondern die Führungskraft, dank einer validen Bewertung, weiterhin zu Spitzenleistungen zu motivieren.

Als wichtigstes Bewertungsinstrument, aber auch zur Führungskräfteentwicklung, hat sich mittlerweile das „360-Grad-Feedback“ weltweit etabliert. Der Feedbacknehmer profitiert von diesem Verfahren, erhält er doch detaillierte Informationen zu seinen beruflichen Stärken und Schwächen. Dieses Wissen kann er für seine weitere berufliche und persönliche Entwicklung nutzen. Lernen – und in der Folge Kompetenzentwicklung – ist nämlich ohne Feedback kaum möglich.

Auf inhaltliche Qualität achten

Damit ein 360-Grad-Feedback tatsächlich einen praktischen Nutzen für das Unternehmen hat, sind folgende Aspekte zu beachten. Vor der Einführung ist das Ziel des Verfahrens zu klären. Geht es darum, die derzeit ausgeübten Kompetenzen der Führungskräfte zu verbessern, oder soll der Kandidat auf die Übernahme von mehr Verantwortung vorbereitet werden? Abhängig von der Beantwortung dieser Fragen, gilt es, den Fragebogen zu konzipieren.

Die Erfahrung zeigt, dass der Erfolg des Feedbacks wesentlich von der Qualität der Fragen abhängt. Es kommt also nicht allein auf das eigentliche Feedback an. Denn damit dieses später aussagekräftig und fundiert vorgenommen werden kann, muss zunächst darauf geachtet werden, dass die Fragen inhaltlich gut ausgearbeitet werden.

Die Fragen sollten zum einen die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens berücksichtigen. Zum anderen ist es wichtig, dass die Fragen tatsächlich das erfassen, was sie erfassen sollen. In diesem Zusammenhang hat es sich als günstig erwiesen, wenn derjenige, der den Fragebogen erstellt, sowohl über Erfahrungen als verantwortliche Führungskraft als auch über die Kompetenz verfügt, Fragen so zu formulieren, dass sie valide und reliabel sind, also Gütekriterien erfüllen.

Soll-/Ist-Vergleiche durchführen

Die Soll-Kompetenzen für den Fragebogen des 360-Grad-Feedbacks resultieren aus der Strategie des Unternehmens und den daraus abgeleiteten Kennzahlen. Bei der Auswertung werden die Soll-Kompetenzen mit den Ist-Kompetenzen der Führungskraft verglichen. Aus dem Soll-Ist-Vergleich leiten sich die konkreten Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung ab. Dabei ist zu betonen, dass Kompetenzen (Verhalten und messbare Ergebnisse) und nicht etwa Persönlichkeitsmerkmale, Motive etc. im Fragebogen des 360-Grad-Feedback erscheinen.

Aus zahlreichen Studien ist nämlich bekannt, dass Persönlichkeitsmerkmale, Motive und ähnliche Konstrukte die gleiche Aussagekraft im Hinblick auf den zukünftigen Erfolg haben wie ein Horoskop. Eine deutlich höhere prognostische Validität haben Fragebögen, die auf unternehmensspezifischen Kompetenzen, zum Beispiel Führungskompetenzen oder Umsetzungskompetenzen, basieren.

Auf messbare Kompetenzen konzentrieren

Bei der Planung eines 360-Grad-Feedbacks ist zudem zu beachten, dass das menschliche Gedächtnis äußerst unzuverlässig ist, wie unter anderem der Hirnforscher Joseph LeDoux (2006) belegt. Daher sollte sich die Bewertung von Kompetenzen auf das konkret beobachtbare Verhalten und das Wissen, einschließlich der Erfahrungen, einer Führungskraft beziehen. Es ist zudem wirtschaftlich sinnvoller, sich auf die einfacher messbaren Aspekte einer Kompetenz zu konzentrieren. Die Erfahrung zeigt, dass die Qualität eines Feedback-Fragebogens häufig davon abhängt, ob derjenige, der ihn entwickelt, selbst über operative Geschäftserfahrungen mit Linienverantwortung verfügt. Für den administrativen Teil der 360-Grad-Beurteilung gibt es inzwischen sehr gute Software-Lösungen.

So überzeugend das 360-Grad-Feedback grundsätzlich ist, bleiben in der Praxis dennoch Fragen offen, zum Beispiel hinsichtlich der Bewertungsdaten: Werden sie gespeichert? Gibt es Kopien? Oder werden sie gelöscht? Obwohl den Bewertern Anonymität versprochen wird, bleibt oftmals die Unsicherheit, ob dies tatsächlich der Fall ist, insbesondere wenn die Befragung online erfolgt, was heute die Regel ist.

Wirklich offen und ehrlich werden die Befragten daher nur antworten, wenn sie nach den ersten Feedback-Durchführungen feststellen, dass ihre Anonymität tatsächlich gewahrt wurde. Die Aussagekraft des 360-Grad-Feedbacks erhöht sich also, wenn es mehrfach durchgeführt wurde. Es empfiehlt sich daher, bei der erstmaligen Durchführung nur einen sehr kurzen Fragebogen mit zehn bis maximal zwanzig Items zu verwenden.

Lernvereinbarungen treffen

Das hat auch rein pragmatische und ökonomische Gründe. Bei einem kurzen Fragebogen ist es einfacher, zwei bis drei Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten und diese dann in die Praxis umzusetzen. Das Schlimmste ist nämlich, ein 360-Grad-Feedback durchzuführen, ohne dass daraus Konsequenzen gezogen beziehungsweise umgesetzt werden. Das Instrument wird dann völlig unglaubwürdig. Ein umfangreicher Fragebogen hingegen kann sehr viele Änderungsnotwendigkeiten im Verhalten des Vorgesetzten zutage fördern, die er in einer angemessenen Zeit gar nicht bewältigen kann. Damit wäre die Frustration auf beiden Seiten vorprogrammiert.

Wenn die Feedbackergebnisse im Team besprochen werden, sollte der Vorgesetzte darauf achten, dass am Ende mit der jeweiligen Person konkrete Vereinbarungen über Verhaltensänderungen einschließlich Erfolgskontrolle erfolgen. Das führt in der Regel zu mehr Sachlichkeit und fördert die Kritik- und Konfliktfähigkeit mit „messbaren“ Ergebnissen. Gleichzeitig bekommen die Potenzialträger wertvolle Informationen für ihre eigene Führungskräfteentwicklung. Das 360-Grad-Feedback sollte daher niemals dem Motto folgen: „Seid nett zueinander“.

Das 360-Grad-Feedback lässt sich übrigens auch für Auswahlprozesse nutzen. Das verdeutlicht die Aussage des Managementvordenkers L.M. Spencer: „You can teach a turkey to climb a tree, but it is easier to hire a squirrel“.

[Bild: fotobi - Fotolia.com]

Mitarbeiterperspektive: Die Leistungs- und Beurteilungskriterien werden für alle Betroffenen transparent. Damit können sie wesentlich gezielter an ihren Kompetenzen und Entwicklungsperspektiven arbeiten. Sie erkennen klarer, worauf es in der Organisation ankommt, um erfolgreich zu sein. Gleichzeitig tritt die subjektive Meinung eines einzelnen Vorgesetzten in den Hintergrund. Außerdem wir die Potenzialeinschätzung im Rahmen der Führungskräfteentwicklung erleichtert.

Perspektive der Teammitglieder: Offene oder verdeckte Konflikte können einfacher an die Oberfläche kommen und bearbeitet werden, weil die Feedback-Geber sich eher trauen, ihre Meinung offen zu sagen. Außerdem verdeutlicht ein 360-Grad-Feedback auch die (oft unausgesprochene) Struktur der Werte und Normen in einem Team und fördert damit den Zusammenhalt.

Perspektive der Vorgesetzten: Die Vorgesetzten wissen, dass ihre Einschätzung mit anderen Personengruppen verglichen wird. Das hält sie dazu an, ihre Meinung gründlicher zu durchdenken. Wenn der Feedback-Geber bereit ist, die Einschätzung der Anderen seinem direkten Vorgesetzten mitzuteilen, bekommt dieser ein objektiveres Bild. Ein solcher Austausch fördert außerdem die Vertrauensbasis, ohne die ein produktives Zusammenarbeiten kaum möglich ist.

Perspektive des Top-Managements: Für das Top-Management ist eine Zusammenfassung der Ergebnisse eines 360-Grad-Feedbacks besonders wertvoll im Hinblick auf gezielte zukünftige Maßnahmen der Personal- und Führungskräfteentwicklung. Außerdem bekommt man relativ objektive Informationen über die tatsächlich gelebte Unternehmens- und Führungskultur.

Perspektive der Organisation: Das Unternehmen als Ganzes oder einzelne organisatorische Einheiten bekommen durch ein 360-Grad-Feedback eine wesentlich bessere Basis für die Durchführung von Maßnahmen zur Organisationsentwicklung, da damit die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken besser aufgedeckt werden. Diese Informationen sind außerdem wesentlich zuverlässiger als die Einschätzung einzelner oder besonders wortgewaltiger bzw. einflussreicher Personen. Damit wird auch die Führungskräfteentwicklung auf eine objektivere Basis gestellt.

Hinweis

Weitere Informationen finden Sie hier:

http://www.360-grad-feedback.net/

(keine Bewertung)  Artikel bewerten
Über den Autor
Dr. Waldemar Pelz

Dr. Waldemar Pelz ist Professor für Unternehmensführung und Betriebswirtschaftslehre an der FH Giessen. Der renommierte Führungskräfteentwickler leitet zudem das Institut für Management-Innovation als Steinbeis Transferzentrum.

AnschriftInstitut für Management-Innovation
Im Hopfengarten 31
65812 Bad Soden am Taunus
Telefon+49 6196 23048
E-Mailwp@management-innovation.com
Internetwww.management-innovation.com

Weitere Artikel des Autors