90°, 180°, 360°Wann welches Feedback passt

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Damit kein unrealistisches und verzerrtes Selbstbild entsteht, brauchen Führungskräfte Feedback. Dafür gibt es unterschiedliche Feedbackformen.
erschienen: 01.06.2015
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Führungskräfte benötigen Feedback, um sich verbessern und weiterentwickeln zu können. Aufgrund ihrer hervorgehobenen Stellung bekommen sie in der Regel aber nur selten ehrliche und konstruktive Rückmeldung. Daraus kann ein unrealistisches und verzerrtes Selbstbild resultieren, das die Zusammenarbeit und den Erfolg eines Teams, im schlimmsten Fall sogar des Unternehmens beeinträchtigt. Denn nur wenn sich Führungskräfte über ihre Wirkung im Klaren sind, können sie ihre Mitarbeiter motivieren, fördern und die Zusammenarbeit des Teams verbessern.

Abgleich von Eigen- und Fremdbild

In vielen Unternehmen haben sich 360°-Feedback-Befragungen als wirkungsvolles Instrument etabliert, um die Führungsleistung zu verbessern. Dabei erhalten Führungskräfte in geschütztem Rahmen aus ihrem direkten beruflichen Umfeld Rückmeldung zu ihrer Arbeit und ihrem Führungsverhalten und bewerten sich gleichzeitig selbst. So entsteht ein präziser Abgleich von Eigen- und Fremdwahrnehmung. Die Ergebnisse der Befragungen ermöglichen dann eine fundierte Analyse der Führungsleistung. Damit können gezielt individuelle Maßnahmen zur Entwicklung von Führungskräften ausgewählt werden.

Neben der Verbesserung der Führungsqualität bieten Führungskräfte-Feedbacks weitere positive Aspekte: So nehmen die Mitarbeiter mit der Beurteilung ihrer Vorgesetzten Einfluss auf für sie wichtige Themen und übernehmen Mitverantwortung für die Führungsqualität in ihrem Unternehmen. Das wirkt sich positiv auf ihre Motivation und Leistung aus. Zugleich tragen Feedback-Befragungen dazu bei, eine Feedback-Kultur im Unternehmen zu etablieren und langfristig eine Kultur des konstruktiven Miteinanders zu schaffen.

Feedbackgeber müssen anonym bleiben

Einer der wichtigsten Faktoren für brauchbares Feedback ist die Anonymität der Beteiligten. Es muss sichergestellt sein, dass einzelne Antworten nicht einzelnen Feedback-Gebern zugeordnet werden können. Andernfalls äußern sich die meisten Mitarbeiter aus Angst vor negativen Konsequenzen nicht ehrlich, und das Feedback wird wertlos.

Auch auf Seiten der Feedback-Nehmer steigt die Bereitschaft, sich bewerten zu lassen, wenn gewährleistet ist, dass die Ergebnisse vertraulich behandelt werden. Für den Erfolg einer Befragung ist zudem entscheidend, dass relevante Personen Feedback geben. Konstruktives Feedback kann nur zustande kommen, wenn die Feedback-Geber ausreichend Einblick in das Führungsverhalten und die Verhaltensweisen der zu bewertenden Person haben.

Je nachdem wie viele Perspektiven in den Feedback-Prozess einbezogen werden, also Mitarbeiter, eigene Vorgesetzte, Kollegen auf derselben Hierarchieebene oder auch externe Partner, spricht man von einem 90°- bis 360°-Feedback. Wodurch unterscheiden sich die einzelnen Varianten und wann sollten Unternehmen auf welche Form setzen?

Mitarbeiter beurteilen ihren direkten Vorgesetzten

Das 90°-Feedback gehört zu den am häufigsten eingesetzten Varianten des Führungskräftefeedbacks. Dabei beurteilen die Mitarbeiter die Verhaltensweisen und das Führungsverhalten ihres direkten Vorgesetzten, während sich der Vorgesetzte gleichzeitig anhand derselben Fragen selbst bewertet. Dadurch werden die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Eigen- und Fremdwahrnehmung sichtbar.

90°-Feedbacks eignen sich für Führungskräfte auf allen Hierarchieebenen, sofern ausreichend Mitarbeiter zur Verfügung stehen, um die Anonymität der einzelnen Feedbackgeber zu gewährleisten. Das ist nur möglich, wenn eine Mindestzahl an Antworten bei jeder Frage vorliegt.

Vorgesetzte bewerten ihre Mitarbeiter und Mitarbeiter sich selbst

Eine Variante des 90°-Feedbacks ist die Leistungsbeurteilung. Dabei wird das Prinzip umgedreht und die Vorgesetzten bewerten ihre Mitarbeiter. Anders als bei klassischen Leistungsbeurteilungen beurteilen sich die Mitarbeiter bei 90°-Leistungsbeurteilungen zusätzlich selbst. Dadurch entsteht auch hier ein präziser Vergleich zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung.

90°-Feedbacks zur Leistungsbeurteilung eignen sich sowohl für Mitarbeiter als auch für alle Führungskräfte, die einen direkten Vorgesetzten haben, der sie aus Top-Down-Perspektive bewerten kann. Erhält ein Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung Feedback, beschränkt sich die Leistungsbewertung auf die Arbeitsleistung. Bei Führungskräften ist dagegen auch die Führungsleistung Teil der Befragung.

Die Ergebnisse von 90°-Feedbacks zur Leistungsbeurteilung können Unternehmen zur Vorbereitung von Personalgesprächen nutzen. Besonders Abweichungen zwischen Fremd- und Selbstbild deuten auf Gesprächsbedarf hin. Unternehmen, die nach Zielen führen (Management by Objectives), können die Ergebnisse der 90°-Feedbacks zur Leistungsbeurteilung darüber hinaus als Grundlage der Definition realistischer Ziele für den anstehenden Bewertungszeitraum bis zur nächsten Leistungsbeurteilung nutzen.

Multi-Rater-Feedback

180°-, 270°- und 360°-Feedbacks werden auch Multi-Rater-Feedback beziehungsweise Rundum-Beurteilung genannt. Sie unterscheiden sich voneinander durch die Anzahl der einbezogenen Perspektiven. Welche Gruppen in das Feedback einbezogen werden, hängt in der Regel von der Situation und den angestrebten Zielen der jeweiligen Führungskraft sowie den zu beurteilenden Themen ab.

So ist es beispielsweise nicht sinnvoll, bei einer Führungskraft, die keinen oder nur wenig Kundenkontakt hat, die Kundenperspektive in die Bewertung einzubeziehen. Im Vergleich zum 90°-Feedback entsteht bei Multi-Rater-Feedbacks durch die Vielzahl der Perspektiven ein umfangreicheres und objektiveres Bild der bewerteten Führungskraft.

180°-Feedback

Auch bei einer 180°-Feedbackbefragung beurteilen die Mitarbeiter klassischerweise ihre direkten Vorgesetzten. Zusätzlich wird dieser von seinem eigenen Vorgesetzten beurteilt und bewertet sich selbst. Grundsätzlich sind 180°-Feedbacks für alle Hierarchiestufen geeignet, die direkte Vorgesetzte haben.

Bei angehenden Nachwuchsführungskräften wird bei einem 180°-Feedback die Rolle der Mitarbeiter durch Kollegen, die sich auf derselben Hierarchiestufe befinden, ersetzt. Bei dieser Variante werden dann die Arbeitsleistung und für zukünftige Führungsaufgaben wichtige Aspekte wie Soft Skills abgefragt.

270°-Feedback

Bei einem 270°-Feeback werden, neben der Bewertung durch den eigenen Vorgesetzten, die Mitarbeiter und die Kollegen auf derselben Hierarchieebene in die Beurteilung der Führungskraft einbezogen. 270°-Feedbacks ermöglichen eine umfassende interne Einschätzung einer Führungskraft.

Sie kommen vor allem bei Angehörigen aus dem unteren beziehungsweise mittleren Management zum Einsatz. Mitglieder des gehobenen oder des Top-Managements haben in der Regel zu wenige Kollegen auf derselben Hierarchieebene, die ihre Führungsleistung konstruktiv beurteilen können.

360°-Feedback

Obwohl der Begriff 360°-Feedback häufig als Synonym für alle Formen von Führungskräfte-Feedbacks verwendet wird, ist diese Feedback-Form die seltenste Ausprägung des Multi-Rater-Feedbacks. Im Vergleich zum 270°-Feedback wird zusätzlich eine externe Perspektive in die Befragung einbezogen. In der Regel sind das Partner oder Kunden.

Je nach Aufgabenbereich der Führungskraft kann es zum Beispiel sinnvoll sein, das Feedback von Kunden einzuholen. Etwa dann, wenn die Führungskraft viel Kundenkontakt hat oder wenn es zu den Unternehmenszielen gehört, kundenfreundlichster Dienstleister zu werden.

Im Vergleich zu den anderen Varianten entsteht bei einem 360°-Feedback eine noch objektivere Beurteilung der bewerteten Führungskraft, da sich das Feedback aus hierarchisch und rollenmäßig vollkommen unterschiedlichen Eindrücken zusammensetzt.

Feedback im Management-Handbuch
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Über den Autor
Claudia Conrads

Claudia Conrads ist bei Information Factory als Geschäftsführerin verantwortlich für die Beratung bei Projekten im Bereich Mitarbeiterbefragungen, Leadership und 360°-Feedback.

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