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Alte KonzepteWie veraltet sind Ihre Führungskonzepte?

Ob beim Motivieren oder Delegieren – veraltete Führungskonzepte werden immer noch gelehrt und angewendet.
erschienen: 19.01.2011
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Vor 25 Jahren gehörte es zu meinem Aufgabenbereich, in einem sehr bekannten deutschen Konzern eine Fachhierarchie einzuführen. Sehr gute Fachspezialisten sollten Karriere machen können, ohne deshalb zu mittelmäßigen Führungskräften mutieren zu müssen. Bei der Konzeptentwicklung sagte mir ein Ingenieur: „Wenn ihr im Personalwesen eure Arbeitsergebnisse nicht endlich auf den Qualitätsstand bringt, den unsere Produkte – Made in Germany – heute schon haben, dann sehe ich schwarz für die Zukunft, insbesondere für euch Personaler.“ Wir haben uns angestrengt und die Fachhierarchie funktioniert mit wenigen Änderungen heute noch.

Auch der Qualitätsvergleich fasziniert mich noch heute. Um das Niveau zu erreichen, mussten wir viel lernen und technische Innovationen nutzen. Manche „Produkte“ haben erst in den letzten Jahren ein akzeptierbares Qualitätsniveau erreicht. Der „Mainstream“ deutscher Personalarbeit baut aber immer noch auf Konzepte, die zum Teil schon vor 30 Jahren nicht funktioniert haben. Es ist erstaunlich, wie lange sich alte Konzepte halten. Mick Jagger von den Rolling Stones, im Alter scheinbar erfahren geworden, hat Recht: „Old habits die hard.“ Mit folgenden Beispielen sollen überholte aber immer noch lebendige Konzepte und Vorurteile dargestellt und effektivere Lösungen skizziert werden.

Was ist das Wesentliche der Führung?

In der Seminarausschreibung für ein sehr erfolgreiches Seminar beschreibt ein großer deutscher Seminaranbieter, warum dieses Führungsseminar unbedingt besucht werden muss:

„Führung hat im Wesentlichen mit Kommunikation zu tun. Redegewandtheit, Überzeugungskraft, Verhandlungsgeschick und die Fähigkeit zur Mitarbeitermotivation entscheidet über Ihren Erfolg als Führungskraft. Sie müssen Ziele verständlich formulieren, Aufgaben delegieren und Mitarbeiter zur Top-Leistung bringen.“

Das Wesentliche an Führung ist ganz sicher nicht die Kommunikation. Führungskräfte, die gut kommunizieren können, inhaltlich aber nichts zu sagen haben und schlechte Entscheidungen treffen, produzieren kurzfristige Scheinerfolge. Das Wesentliche an Führung sind die Inhalte von Kommunikation.

Inhaltlich soll dann „situativ“ geführt werden. Das Konzept geht auf Hersey und Blanchard zurück, die es 1969 auf der Basis der Ohio-/Michiganstudien von 1950 entwickelt haben. Der Führungsstil soll zwischen Extremen gewählt werden, mitarbeiterorientiertem Verhalten oder direktiver Willensdurchsetzung, früher als autoritäres Führungsverhalten definiert. Das ist nichts anderes als ein Freibrief für Willkür-Führung. Damit kann jedes Verhalten gerechtfertigt werden, selbst unethisches Verhalten, denn die „Situation“ kann immer als Ausrede herhalten. Heute müssen Führungskräfte authentisch, berechenbar und werte-orientiert erlebt werden. Respektvolles Verhalten, mit dem das Selbstwertgefühl von Mitarbeiter und Führungskraft aufrechterhalten wird, ist die Grundlage kooperativer Führung und eben keine wählbare Verhaltensalternative.

Das wirklich Wesentliche von Führung und die Grundlage für motivierendes Verhalten und zukunftsorientierte Lenkung stehen aber nicht im Mittelpunkt: Führungskräfte sind die „Architekten“ ihres Verantwortungsbereichs, den sie strategisch und operativ gestalten sollen. Sie sind dafür verantwortlich, Rahmenbedingungen und Prozesse für produktive und motivierende Arbeit zu schaffen. Die müssen sie mit der eigenen Führungskraft abstimmen, gemeinsam mit den Mitarbeitern implementieren, kontinuierlich lenken und an Veränderungen anpassen. Dazu müssen sie den Führungsprozess im Griff haben:

  1. Aus der Mission, dem Zweck des eigenen Verantwortungsbereichs im Unternehmen und den Jahreszielvereinbarungen operative Ziele ableiten,
  2. daraus die richtigen Aufgaben mit KPIs (Key Performance Indicators) ableiten,
  3. daraus die notwendigen Kompetenzen, Fähigkeiten (Wissensmanagement) ableiten,
  4. dann die Aufgaben effektiv und motivierend über eine Kapazitätsplanung auf Mitarbeiter und sich selbst verteilen und Arbeitsprozesse definieren,
  5. dabei Entwicklungspotenziale und Interessen der Mitarbeiter berücksichtigen,
  6. dann den Bildungs- und Entwicklungsbedarf für Bereich und Personen ableiten,
  7. die am besten geeigneten Maßnahmen auswählen und
  8. letztendlich die Umsetzung über SMART-Ziele, Projekt-Management und tägliche Führungsarbeit lenken.

Diesen komplexen Prozess bekommt keine Führungskraft aus dem Bauch heraus erfolgreich in den Griff. Das betrifft insbesondere Führungskräfte mit Mitarbeiterverantwortung, die beispielsweise Vorgesetzte mehrerer Mitarbeiter oder von Teamleitern sind. Dazu ist methodische Hilfe, ist ein Werkzeug notwendig, das es erst seit kurzer Zeit gibt. Die Manager Performance Map bildet den kompletten Prozess ab und enthält für jeden Schritt das geeignete Instrument. Im Hintergrund sind alle Instrumente über Microsoft Excel verknüpft. Excelkenntnisse sind nicht notwendig, denn das Werkzeug ist menügesteuert. Daten werden nur einmal eingegeben und übertragen sich automatisch auf alle relevanten Unterlagenblätter. So können Alternativen für Kapazitäts- und Aufgabenverteilung im Werkzeug simuliert werden.

Konsequenzen werden sofort in anderen Prozessschritten sichtbar. Entscheidungen werden fundierter getroffen, weil Analyseergebnisse als Feedback gezielt eingespielt werden. Informationstechnik senkt Informationskomplexität. Mit wenigen, automatisch erstellten Ergebnisblättern werden die eigene Führungskraft und die Mitarbeiter in die Umsetzung einbezogen.

Wie sollen Teambuilding, Teamentwicklung und kooperative Führung funktionieren, wenn Führungsstrategie und operative Umsetzungspläne weder existieren, noch „visualisiert“ und damit besprochen werden können? Das Werkzeug optimiert Stellenneubesetzungen, liefert automatisch aktuelle Aufgabenbeschreibungen und eine stabile Informationsbasis für unternehmensweite Führungssysteme. Führungsmethodik schafft so Grundlagen für Führung und gute Führungsergebnisse.

Mit Aufgaben oder mit Zielen führen?

Im Ausschreibungstext wird ebenfalls eine Führungsmethodik angekündigt: „Aufgaben delegieren“. Sie findet sich in fast jeder gängigen Seminarbeschreibung. Die Forderung des gescheiterten Harzburger Modells (1962) – Führen durch Stellen-, Aufgabenbeschreibungen und Delegation – wird immer noch unreflektiert wiederholt. Old habits die hard.

Die Wirkung ist fatal, wie Erfahrungen aus 300 Zielklausuren belegen. 80 Prozent von dem, was Führungskräfte als Ziele definieren, sind in Wirklichkeit Aufgaben. Unterhalb der Geschäftsführung werden Ziele (= erstrebenswerte Ergebnisse) und Aufgaben (= Wege) nicht unterschieden. Wer mit Aufgaben führt, lässt ein enormes Kreativitätspotenzial ungenutzt.

Aus einem Ziel können immer mehrere Wege abgeleitet werden. Der beste Weg ergibt sich erst im Vergleich und meistens dann, wenn alte Wege infrage gestellt werden. Wer Ergebnisse vereinbart, klärt das Ziel und provoziert kreatives Suchverhalten nach dem geeigneten Weg. Wer Aufgaben vereinbart, verteilt Arbeit, ohne die Erwartungen an das Ergebnis klar zu beschreiben. Deshalb sollen Ergebnisse von Aufgaben und Prozessen mittlerweile mit Key Performance Indicators (KPIs) definiert werden. Wenn das Ziel auch noch messbar formuliert wird, ergeben sich weitere Vorteile.

Ist Messbarkeit Teufelszeug?

Mit der Messbarkeit haben wir in Deutschland ebenfalls unsere Schwierigkeiten. Noch im Jahre 2003 veröffentlichte die Zeitschrift „Die Zeit“ (2003, 48, S.72) unter dem Titel: „Frau Meier in Zahlen“ folgenden Standpunkt:

„In Krisenzeiten versuchen Unternehmen exakt zu messen, was ihre Mitarbeiter leisten. Damit schaden sie sich oft selbst. Dahinter stecke oft die trügerische Annahme, nur was gemessen werde, lasse sich auch verbessern. In den Naturwissenschaften sei das noch möglich, im Personalbereich werde es jedoch schnell problematisch. Messen stärke den Machbarkeitswahn der Manager und führe zur Unselbstständigkeit der Gemessenen. Es schwäche das Verantwortungsgefühl der Mitarbeiter, und das koste die Unternehmen letztlich enorm viel.“

Interessanterweise war damals eine Gegendarstellung nicht erwünscht.

Der Nutzen, Ziele messbar zu formulieren, wird völlig falsch eingeschätzt: Der wesentliche Nutzen besteht nicht darin, am Ende eines Arbeitsprozesses Ergebnisse gut kontrollieren zu können. Die Wertschöpfung entsteht am Anfang des Führungsprozesses! Nur wer seine Ziele als Ergebnisse und auch messbar formulieren kann, hat klare Vorstellungen von dem, was erreicht werden soll, zwingt sich zur Konkretisierung, kann deshalb den besten Weg auswählen, kann den Weg besser planen und kann zwischen Effizienz (etwas richtig tun) und Effektivität (das Richtige richtig tun) unterscheiden. Erst wenn Mitarbeiter die Ergebnisse, die sie erreichen sollen, SMART- formulieren, kann eine Führungskraft feststellen, was Mitarbeiter wirklich wie verstanden haben und was sie wann erreichen wollen.

Das ist die Grundlage für erfolgreiche Delegation. Die messbare Formulierung von Zielen ist eine Methodik und kein Herrschaftsinstrument. Deshalb werden Regeln benötigt, die Leistungsbeurteilungen steuern.

Die alte Leistungsbeurteilung – der Motivationskiller

Wenn sie garantiert und sicher Mitarbeiter demotivieren und Führungskräfte frustrieren wollen, dann nutzen sie überholte Leistungsbeurteilungs- und Mitarbeitergespräche. Die ERA-Leistungsbeurteilung, die seit einigen Jahren breitflächig in der Industrie eingeführt wird, ist ein exzellentes Beispiel dafür, dass aus 30 Jahren Erfahrung nichts gelernt wurde.

Die ERA-Leistungsbeurteilung gibt vier Beurteilungsmerkmale vor:

  1. Anwendung der Kenntnisse und Fertigkeiten
  2. Arbeitseinsatz
  3. Beweglichkeit
  4. Zusammenarbeit/ Führungsverhalten

Jedes Merkmal ist durch Kriterien genauer beschrieben, das 1. Merkmal durch Sorgfalt, Genauigkeit und Zuverlässigkeit. Jedes Kriterium muss auf einer Skala mit fünf Stufen von a) Genügt den Leistungsanforderungen nicht immer (= 0 Punkte) bis e) übertrifft die Leistungsanforderungen in besonderem Umfang (= 8 Punkte) eingeschätzt werden. Die Summe der Punkte wird mit einem Punktwert in Euro multipliziert und fertig ist die Leistungszulage. Das sieht auf den ersten Blick genial einfach aus. Die eklatanten Schwächen zeigen sich bei der Anwendung:

  1. Für einen normalen Mitarbeiter ist es unerträglich, unterhalb des Durchschnitts eingestuft zu werden. Deshalb haben spätestens nach einem Jahr alle Mitarbeiter mindestens eine durchschnittliche Einstufung und erwarten immer bessere Einstufungen. Das wird durch das Instrument selbst provoziert, denn es hat ein Gedächtnis – den Punktvergleich zum Vorjahr.
  2. Wenn der Vorgesetzte das nicht berücksichtigt, hat er Konfliktgespräche zu führen. Da die Kriterien nicht messbar formuliert sind, bringt eine einzige Frage die Führungskraft mit dem Rücken an die Wand: „Warum bekomme ich nicht mehr Punkte“? Für jedes Beispiel, das die Führungskraft als Begründung nennt, hat der Mitarbeiter Gegenbeispiele oder Erklärungen. Ist der Betrag pro Punkt im Verhältnis zum Gesamtentgelt gering, stellen sich vernünftige Führungskräfte sofort die Frage, ob es sich wirklich lohnt, dafür ein gutes Arbeitsklima zu zerstören oder sich Konflikten auszusetzen.
  3. Durch die Leistungsbeurteilung entstehen Personalkosten. Wächst das Budget wenig, können wenige neue Punkte verteilt werden. Letztendlich bestimmt also die Budgethöhe die Zahl der Punkte und nicht die Leistungsverbesserungen. Das bringt Führungskräfte ebenfalls unter Druck, denn Mitarbeiter erwarten Punktesteigerung. In der Regel wird der Druck auf Kosten des Personalwesens abgebaut: „Ich würde dir, Mitarbeiter, gerne mehr Punkte geben, aber das Personalwesen gibt mir nicht genug Punkte.“ Damit ist der schwarze Peter im Personalwesen gelandet, das einen garantiert wirkungsvollen Schritt gemacht hat, das eigene unternehmensinterne Image zu verschlechtern.
  4. Unter dieser Punktediskussion leidet das Mitarbeitergespräch. Im Mittelpunkt stehen abstrakte Punkte und nicht Ziele, Aufgaben oder Feedback.
  5. Da der Anteil des Leistungsentgelts nicht sinkt, steigen die Personalkosten kontinuierlich an und positive Auswirkungen auf Motivation und Ergebnisse sind nicht zu verzeichnen. Das Gegenteil ist der Fall. Eine neue „Leiche“ der Personalführung liegt im Keller und der Qualitätsstandard „Made in Germany“ ist in weite Ferne gerückt.

Leistungsbeurteilungen funktionieren nur, wenn sie an Ziele geknüpft werden, die jedes Jahr inhaltlich neu gefüllt werden, also keine Gedächtnisfunktion besitzen und aus Unternehmens- oder Bereichszielen abgeleitet werden. Bezahlt werden soll außerdem das Ergebnis von Arbeit, nicht die Inputfaktoren für Arbeit, wie im ERA-System.

Bringen Mitarbeitergespräche einen Nutzen?

Die oben beschriebenen alten Leistungsbeurteilungsgespräche sind Motivationskiller. Mitarbeitergespräche rechtfertigen aber dann die Kosten, wenn sie inhaltlich anders gefüllt werden und wirklich zu Konsequenzen führen. Erfolgversprechende Mitarbeitergespräche beruhen auf gegenseitigem Feedback und haben drei Inhalte:

  1. Entwicklungsziele für die Aus- und Weiterbildung des Mitarbeiters,
  2. Vorschläge des Mitarbeiters zur Verbesserung der Rahmenbedingungen für seine Arbeit,
  3. wichtige Fragen/Themen des Mitarbeiters, für die er sich eine Lösung wünscht.

Damit bekommt das Mitarbeitergespräch einen anderen Charakter. Es entwickelt sich von einem Beurteilungsgespräch zu einem Gespräch über die Kooperationsgrundlagen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, in dem Erfolge und notwendige Veränderungsprozesse im Mittelpunkt stehen. Wird dann auch noch in Entwicklungszielen, also in Ergebnissen gedacht (siehe oben), dann wird das Schlüsselproblem aller Seminare, das Transferproblem gelöst: Wie wird „off the job“ erlerntes Wissen „on the job“ angewendet? Normale Seminare verändern den Wissensstand aber nicht das Verhalten am Arbeitsplatz.

Empirische Untersuchungen zeigen, dass in diesen Mitarbeitergesprächen über 70 Prozent aller abgeleiteten Entwicklungsmaßnahmen aus „Training on the job“- Maßnahmen bestehen, die wenn es sinnvoll ist, durch Seminare ergänzt werden.

Ein ganz simples Problem hat die Umsetzung der Gesprächsergebnisse bisher stark behindert: Fünfzig, hundert oder entsprechend der Unternehmensgröße noch mehr Gesprächsprotokolle landeten als Papierunterlage im Personalwesen und sind nur mit viel Aufwand weiter zu verarbeiten. Heute hilft moderne Informationstechnik. Die Gesprächsbogen für alle Gespräche einer Führungskraft befinden sich in einer Datei. Die Bogen werden ausgedruckt, besprochen und die Ergebnisse in die Datei eingegeben. Die Ergebnisse werden automatisch auf Zusammenfassungsblätter übertragen, die im Personalwesen und mit oberen Führungskräften weiter bearbeitet werden können. Informationstechnik senkt Arbeitsaufwand und fördert die Effektivität.

Die Liste der Beispiele kann mühelos verlängert werden. Das Kleben an alten Erkenntnissen zeigt heute messbare Konsequenzen: Über 36 Prozent der Arbeitszeit sollen ungenutzt verloren gehen, rechnen die Czipin-Produktivitätsstudien seit Jahren vor. Umfragen von Gallup, Hay und anderen zeigen, dass Manager es zuverlässig schaffen, Mitarbeiter zu demotivieren. Rund 66 Prozent der Mitarbeiter sollen Dienst nach Vorschrift machen. Das mittlere Management in Unternehmen ist ausgelaugt, vom Topmanagement allein gelassen und wird durch die Führungsverantwortung aufgerieben, wie eine Studie der BCG zeigt. (s. Mittleres Management: Mehr Achtung für die eigentlichen Leistungsträger)

 

Natürlich sollen diese Horrormeldungen drastisch verdeutlichen, dass unbedingt Beratungsleistung gekauft werden sollte. Wird dieses „Forschungsinteresse“ berücksichtigt, indem man die Ergebnisse um vielleicht 50 Prozent reduziert, dann scheint der Wirkungsgrad von Führung trotzdem erschreckend niedrig zu sein. Wenn aber auch Mitarbeiterbefragungen regelmäßig zeigen, dass bis zu 50 Prozent der Befragten behaupten, ihre Fähigkeiten würden nur zu maximal 60 Prozent genutzt und die Arbeit sei nur zu maximal 60 Prozent effektiv, dann scheinen wir hier Potenziale und Energie zu vergeuden. Werden neue Erkenntnisse eingesetzt, dann können wir Führung verbessern und ein Qualitätsniveau erreichen, dass „Made in Germany“ entspricht und das schlägt durch bis ins EBIT (engl. earnings before interest and taxes).

Es gibt neben den Alternativen, alte und entwickelte Konzepte zu nutzen, natürlich noch einen dritten Weg, weil es immer mindestens drei Lösungswege für jedes Problem gibt: Einfach gar nichts tun auf dem Feld Führung und Personalmanagement! Dieser Weg kann Führungskräften und Personalspezialisten empfohlen werden, die nach der Devise leben: No risk no fun. Dieser Weg garantiert das Höchstmaß an Spaß.

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