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ArbeitsrechtWie Sie mit problematischen Mitarbeitern umgehen

Mitarbeiter, die oft krank feiern, ihre Aufgaben nicht erfüllen oder ständig nörgeln, wird man als Arbeitgeber nicht so leicht los. Jeder Fall muss gesondert betrachtet und behandelt werden. Was ist aus Sicht des Arbeitsrechts zu beachten?
erschienen: 29.03.2010

Unabhängig von der Größe eines Unternehmens oder der Branche gibt es Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, mit denen sich die Zusammenarbeit aus unterschiedlichen Gründen als problematisch erweist. Häufig münden diese Fälle in dem Wunsch des Arbeitgebers, sich von diesen Mitarbeitern zu trennen, sei es durch Aufhebungsvertrag oder durch Kündigung.

Auch aus dem Kollegenkreis erfahren problematische Mitarbeiter selten Unterstützung. Weil deren Defizite von den anderen ausgeglichen werden müssen, hat dies nicht selten Überstunden oder hohe Arbeitsbelastung zur Folge. Für Arbeitgeber stellt sich immer wieder die Frage, wie mit Problemfällen bereits im Vorfeld umgegangen werden muss, um sie entweder nachhaltig zu lösen oder Weichen zu stellen, wenn auf lange Sicht eine Trennung wahrscheinlich ist.

Hinweis

Wichtig: Der Arbeitgeber muss sehr genau ermitteln, weshalb ein Mitarbeiter als „problematisch“ eingeschätzt wird. Er muss sich insbesondere fragen, ob die Probleme im Verhalten oder in der Person des Mitarbeiters begründet sind.

Fälle aus der betrieblichen Praxis

Krankheit

Da bei Langzeitkranken in der Regel eine ernsthafte Erkrankung Grund für den langfristigen Ausfall des Mitarbeiters ist, besteht zumeist sowohl im Kollegenkreis als auch beim Arbeitgeber Verständnis für die Situation des Mitarbeiters. Auf Unmut stoßen jedoch regelmäßig die Fälle häufiger Kurzerkrankungen. Besonders unerfreulich ist die Situation, wenn die Krankheit bevorzugt an bestimmten Wochentagen auftritt – zum Beispiel montags, freitags oder an Brückentagen, nach Fasching oder im Anschluss an den Urlaub. Eine Vertretung für diese Fälle ist regelmäßig nicht möglich, so dass die Arbeiten entweder mit Zeitverzug erledigt oder im Kollegenkreis aufgeteilt werden.

Die weitere Vorgehensweise:Stellt der Arbeitgeber fest, dass ein Mitarbeiter zahlreiche Kurzerkrankungen pro Jahr „sammelt“, sollte er zunächst im Einzelfall feststellen, auf welche Tage die Krankheitszeiten fallen. Zeichnet sich dabei ein gewisses Muster ab, sollte der betreffende Mitarbeiter hierauf gezielt, gegebenenfalls unter Beteiligung des Betriebsrates, angesprochen werden.

Tritt keine Besserung ein, kann der Arbeitgeber verlangen, dass vom Mitarbeiter bereits ab dem ersten Tag der Erkrankung ein ärztliches Attest vorgelegt wird. Dadurch kann unter Umständen erreicht werden, dass eventuell von einer Verlängerung des Wochenendes oder des Urlaubs abgesehen wird, wenn dies jedes Mal einen Arztbesuch des Mitarbeiters erfordert.

Ist auch das nicht zielführend kommt letztlich eine krankheitsbedingte Kündigung in Betracht. Diese erfordert aber nach der ständigen Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichtes Krankheitszeiten von deutlich über sechs Wochen pro Kalenderjahr, was häufig nicht erreicht wird.

Low Performer

Die sogenannten „Low Performer“, also aus Sicht des Arbeitgebers Mitarbeiter, die nicht die gewünschten Leistungen erbringen, sorgen ebenfalls häufig für Probleme.

Hinweis

Dabei ist zu beachten: Grundsätzlich schuldet ein Mitarbeiter keine Leistung vergleichbar mit derjenigen, die der beste Mitarbeiter im Unternehmen erbringt, sondern die Leistung eines durchschnittlichen Mitarbeiters.

Nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts (BAG, 17.01.2008 – 2 AZR 536/06) muss der Mitarbeiter unter angemessener Ausschöpfung seiner persönlichen Leistungsfähigkeit arbeiten. Mit anderen Worten: Der Mitarbeiter muss tun, was er soll und zwar so gut, wie er kann. Erst wenn der Arbeitgeber darlegen und beweisen kann, dass der Mitarbeiter erheblich unterdurchschnittliche Leistungen erbringt und er ihn zuvor erfolglos abgemahnt hat, kommt eine verhaltensbedingte Kündigung wegen Nichtausschöpfens der persönlichen Leistungsfähigkeit in Betracht.

Da in vielen Fällen die Leistungen eines einzelnen Mitarbeiters nur schwer messbar und kaum anhand objektiver Kriterien darstellbar sind, ist ein gezieltes und häufig sehr zeitaufwendiges Low Performance Management erforderlich. Ein Patentrezept dafür, wie vorzugehen ist, gibt es nicht: Für jeden Einzelfall ist ein Bündel an speziell zugeschnittenen Maßnahmen unter Einbindung der jeweiligen Führungskräfte und Personalverantwortlichen erforderlich. Überdies erhebt der betroffene Mitarbeiter nicht selten den Vorwurf, es finde eine Ungleichbehandlung statt oder es liege ein „klarer Fall von Mobbing“ vor.

Deshalb ist zu betonen: Der Arbeitgeber ist grundsätzlich dazu berechtigt festzustellen, ob ein Mitarbeiter die Leistungen erbringt, die er arbeitsvertraglich schuldet und für die er Gehalt bezieht. Es ist in diesen Fällen jedoch dringend zu empfehlen, nur solche Maßnahmen zu ergreifen, die tatsächlich objektiv gerechtfertigt sind. Der Arbeitgeber sollte immer in der Lage sein zu begründen, weshalb er zum Beispiel die Anwesenheitszeiten oder die Postausgänge eines Mitarbeiters besonders kontrolliert, während er den anderen Kollegen freie Hand lässt. Bestehen Anhaltspunkte dafür, dass die Leistungen eines einzelnen Mitarbeiters durch eine Schulungsmaßnahme gesteigert werden könnten, sollte der Arbeitgeber diese anbieten. Um sich nicht dem Vorwurf auszusetzen, er habe den Mitarbeiter mit Aufgaben überfordert, für welche ihm die notwendigen Kenntnisse fehlten.

Störenfried, Querulant, Intrigant

Als besonders problematisch gelten oft Mitarbeiter, die beispielsweise in besonderem Maße ihre eigenen Interessen verfolgen, grundsätzlich nicht bereit sind, freiwillig zusätzliche Aufgaben zu übernehmen. Oder die zu jeder Gelegenheit  und grundsätzlich jede Arbeitsanweisung ihres Arbeitgebers kritisch hinterfragen oder gar nicht erst ausführen und entsprechenden Einfluss auf den Kollegenkreis nehmen.

In all diesen Fällen gilt, dass sich Kritik oder Vorwürfe gegenüber dem Mitarbeiter auf den Verhaltensbereich beziehen.

Eine Verletzung von arbeitsvertraglichen Pflichten ist aber nicht immer gegeben. Wenn der Mitarbeiter also keine vertragliche Verpflichtung dazu hat, zum Beispiel  einer freiwilligen Vertragsänderung zuzustimmen oder freiwillig zusätzliche Aufgaben zu übernehmen, sind dem Arbeitgeber die Hände gebunden. Dies gilt auch dann, wenn sich alle anderen Mitarbeiter kooperativ gezeigt haben und es als „ungerecht“ empfinden, dass diejenigen, die bei ihrer Haltung bleiben, keine unmittelbaren Nachteile erleiden.

In diesem Fall kann der Arbeitgeber durch sonstige Anreize, zum Beispiel durch die Zahlung von Boni oder Prämien für Ausgleich sorgen, allerdings sollte er zuvor sorgfältig die Vorgaben der Rechtsprechung zum Gleichbehandlungsgrundsatz prüfen.

Stellt das Verhalten des Mitarbeiters dagegen eine Verletzung arbeitsvertraglicher Pflichten dar, beispielsweise wenn sich der Mitarbeiter einer konkreten und vom Direktionsrecht des Arbeitgebers umfassten Arbeitsanweisung wiedersetzt, sollte der Arbeitgeber unmittelbar zu Sanktionen greifen. Da es sich um steuerbares Verhalten handelt, kommt eine Kündigung jedoch in der Regel nur nach erfolgloser Abmahnung in Betracht. Wichtig ist, dass die Abmahnung einen konkreten Pflichtenverstoß genau und detailliert beschreibt (Rügefunktion) und zugleich unmissverständlich zum Ausdruck bringt, dass bei weiteren Verstößen eine Kündigung droht (Warnfunktion).

Fazit

Auch wenn Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten Gründen als problematisch gelten können, steht der Arbeitgeber letztlich in allen Fälle vor derselben Problematik: Er muss entweder einen konkreten Pflichtenverstoß darstellen und beweisen oder aber begründen können, weshalb es in der Person des Arbeitnehmers begründet liegt, dass eine Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses unmöglich ist. Dies erfordert in allen Fällen eine sorgfältige Dokumentation des Sachverhaltes und ein planvolles und konsequentes Vorgehen bereits dann, wenn erste Probleme auftreten.

[Redaktion in Zusammenarbeit mit W&W Publishers, Hanau; Bild: Fineas - Fotolia.com]