BeförderungVerhaltenstipps für neue Chefs

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Wenn ein Mitarbeiter zur Führungskraft aufsteigt, ändert sich das Verhältnis zu den ehemaligen Kollegen. Regeln für die neue Rolle als Chef.
erschienen: 07.03.2016
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Über Jahre hinweg bauen Mitarbeiter enge Kontakte zu Kollegen auf. Morgens sitzen sie beim Meeting zusammen, mittags tauschen sie sich in der Kantine über den letzten Projektstand aus. Oft reichen diese persönlichen Beziehungen auch noch bis in den Feierabend hinein.

Doch von heute auf morgen kann sich diese Situation ändern, wenn einer der Kollegen zur Führungskraft aufsteigt. Mit der übertragenen Verantwortung sind dann plötzlich ganz neue Herausforderungen verbunden. Vor allem persönlicher Art, denn man ist nun Vorgesetzter und muss sich erst einmal von seinem alten Image als Kollege und Mitstreiter lösen.

Standortbestimmung für neue Chefs

Führungskräfte haben Personalverantwortung und müssen Strategien austüfteln und umsetzen. Deshalb kommen sie nicht umhin, sich von ihren ehemaligen Kollegen in gewisser Weise abzugrenzen. Denn: Führungskräfte müssen bestimmte Unternehmensziele umsetzen, Aufgaben delegieren und frühere Kollegen auch wegen unbefriedigender Leistungen ansprechen. Bevor die neuen Aufgaben angepackt werden, sollten neue Führungskräfte eine persönliche Standortbestimmung durchführen und dabei wichtige Fragen beantworten:

Persönliche Standortbestimmung als Chef

  • Wie sehe ich mich in meiner neuen Aufgabe?
  • Welche Stärken bringe ich dafür mit?
  • Woran muss ich noch arbeiten?
  • Wie begegne ich Vorbehalten und schaffe Akzeptanz?
  • Welche positiven und negativen Erfahrungen habe ich selbst mit Vorgesetzten gemacht?
  • Welchen Anspruch habe ich an mein eigenes Führungsverhalten?
  • Mit welchen Schwierigkeiten oder Hindernissen muss ich rechnen?
  • Was erwarte ich von meinen künftigen Mitarbeitern?

Auch im Hinblick auf das Team, dass neue Führungskräfte führen müssen, sollten sie sich bereits im Vorfeld Gedanken machen. Dazu gehört die Beantwortung folgender Fragen:

  • Wer ist für welche Aufgabe geeignet?
  • Wen kann ich noch besser fördern?
  • Wo sollte ich Veränderungen vornehmen?

Aufstieg aus dem Kollegenkreis

Es gibt verschiedene Varianten, wie jemand vom Mitarbeiter zum Chef wird. Jede dieser Varianten birgt bestimmte Problemstellungen im Hinblick auf den neuen Job und die bisherigen Kollegen.

Die klassische Art aufzusteigen ist die vom Mitarbeiter zur Führungskraft. Typischer Konflikt dabei: Soll die neue Führungskraft ihre Ex-Kollegen jetzt siezen oder duzen? Wen sie bereits duzt, sollte sie auch weiterhin so ansprechen. Bei neuen Mitarbeitern bietet sich zunächst das „Sie“ an. Ein weiterer potenzieller Konfliktherd: Der neue Chef kennt sein Team beziehungsweise seine bisherigen Mitstreiter gut – und damit auch deren Stärken und Schwächen. Hier besteht die Gefahr, aus Angst vor einer ablehnenden Haltung der Ex-Kollegen nicht durchzugreifen, wenn es die Situation erfordert.

Unangenehm kann es auch in der Mittagspause in der Kantine werden. Saß man als „normaler“ Mitarbeiter noch gemeinsam mit den Kollegen an einem Tisch und tauschte sich über gemeinsame Themen im Team – oder über den Vorgesetzten – aus, fällt dies jetzt weg. Die neue Führungskraft sollte daher von Anfang an kommunizieren, dass sich die Situation verändert hat. Leere Versprechungen wie „Es bleibt alles beim Alten“ helfen nicht weiter. 

Aufstieg durch Ablösung

Wenn Mitarbeiter in die Fußstapfen einer scheidenden Führungskraft treten, kommt es darauf an, wie sich diese in ihrem ehemaligen Job verhalten beziehungsweise welchen Führungsstil sie praktiziert hat. War der alte Chef beliebt, werden der neuen Führungskraft möglicherweise Bedenken, ja sogar Ablehnung der Ex-Kollegen entgegengebracht. Das Motto: Jetzt kann es nur noch schlechter werden.

Im umgekehrten Fall ist der Antritt des neuen Chefs unter Umständen mit großen Erwartungen und Hoffnungen verbunden, was gleich zu Beginn entsprechenden Druck erzeugen kann. Wichtig ist daher, sich den eigenen Mitarbeitern gegenüber zu positionieren:

  • Was sind meine Werte?
  • Wofür stehe ich?
  • Was ist meine Haltung?

Aufstieg durch Leistung

Auch Mitarbeiter, die aufgrund guter Leistungen Führungskraft werden, müssen mit möglichen negativen Reaktionen ihrer jetzt ihr unterstellten Mitarbeiter rechnen. „Wie kommt der denn so schnell nach oben? Bestimmt über Beziehungen.“Oder: „Der hat sich bestimmt eingeschleimt“ können mögliche Reaktionen auf den beruflichen Aufstieg sein.

Mitarbeiter, die im Chefsessel landen, müssen sich also mit unterschiedlichen Erwartungen, aber auch Vorurteilen, Skepsis, Misstrauen und Neid auseinandersetzen. Besonders die persönlichen Beziehungen oder gar Freundschaften zu alten Kollegen sind davon betroffen. Denn: Führungskräfte sind Träger von Geheimnissen. Sie kennen zum Beispiel das Gehalt ihrer Mitarbeiter und Dinge, die für andere Mitarbeiter tabu sind. Dies kann den persönlichen Umgang miteinander erschweren.

Mitarbeitern den eigenen beruflichen Aufstieg kommunizieren

Eine Karriere im eigenen Unternehmen beziehungsweise im eigenen Team hat für die neue Führungskraft Vorteile: Auf der einen Seite kennt sie das Unternehmen, seine Produkte und Prozesse. Andererseits kennt sie auch ihr Team und weiß, wie die Mitarbeiter ihre Aufgaben erledigen.

Trotzdem empfehlen Experten, sich als der neue Chef bei seinen Mitarbeitern nicht selbst vorzustellen. Hier sei es hilfreich, wenn der nächsthöhere Vorgesetzte am ersten Arbeitstag die Vorstellung übernimmt. Wer es selbst tue riskiere, von seinen künftigen Mitarbeitern nicht ernst genommen zu werden. Gleiches gilt für die Information per E-Mail oder übers schwarze Brett, was als feige und ängstlich interpretiert werden kann.

Empfehlenswert ist eine Antrittsrede. Wichtig dabei ist die Selbstreflexion und die Auseinandersetzung mit der Rolle als Führungskraft:

  • Was ist mein Rollenverständnis?
  • Was sind meine zentralen Ziele und Werte?
  • Was wird bleiben?
  • Woran will ich arbeiten?

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Keine Sonderbehandlung bei bestehenden Freundschaften

Wenn ein Team lange zusammenarbeitet, können sich Freundschaften zwischen einzelnen Teammitgliedern bilden. Doch wenn ein Teammitglied zur Führungskraft aufsteigt, entsteht für beide eine schwierige Situation:  Die neue Führungskraft muss ihrem Freund oder ihrer Freundin Anweisungen erteilen und Arbeitsergebnisse einfordern. Konflikte sind vorprogrammiert und die neue Rollenaufteilung wird zum Problem, denn Emotionen lassen sich nicht versachlichen.

Hinzu kommt: Andere Kollegen, die mit dem neuen Chef nicht befreundet sind, könnten neidisch auf die persönliche Beziehung der Betroffenen werden. Sie könnten sich fragen, ob es aufgrund der Freundschaft noch fair im Team zugeht nach dem Motto: Macht der Freund einen Fehler, wird ihm verziehen. Bei anderen Mitarbeitern jedoch wird ein anderer Maßstab angelegt. Experten raten, den einem nahestehenden Mitarbeiter keine Sonderbehandlung zu gewähren, denn die verletzt das Gerechtigkeitsgefühl der übrigen Mitarbeiter. Es entsteht der Verdacht der Klüngelei.

Auf eine klare Rollentrennung achten

Büro-Freundschaften zwischen Führungskräften und Mitarbeitern funktionieren nur, wenn beide Seiten eine klare Rollentrennung einhalten. Am Arbeitsplatz gelten schließlich andere Regeln als abends beim Feierabendbier. Es spricht nichts dagegen, dass die Führungskraft genauso freundlich ist wie in der privaten Beziehung, doch sollte sie sich ihrem befreundeten Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin ebenso fordernd zeigen wie gegenüber den anderen.

Experten wie der Karriere-Coach Martin Wehrle empfehlen hier ein klares Wort unter Freunden, eine Art Vereinbarung, die beide im Sinne einer guten Zusammenarbeit und einer Aufrechterhaltung der Freundschaft treffen: „Wir wollen fair miteinander umgehen, damit unsere Freundschaft unberührt bleibt.“

Checkliste: Regeln für das neue Chefsein

  • Aufgaben delegieren statt selbst erledigen
  • Entscheidungen treffen
  • Nicht ständiger Ansprechpartner für alles sein
  • Vertrauen aufbauen zur Förderung von Leistungsbereitschaft
  • Anerkennung zeigen und ehrlich loben für den Aufbau von Selbstvertrauen bei den Mitarbeitern
  • Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgespräche etablieren
  • Keine großen Veränderungen, sondern „Quick Wins“ angehen
  • Perspektivwechsel bezüglich der Bedürfnisse der Mitarbeiter einnehmen
  • Empathie zeigen
  • Kontakt mit anderen Führungskräften suchen und Netzwerke aufbauen

Interview

Chefs müssen das Sagen haben

Im Interview: Ulrich Jordan, Führungskräftecoach und Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Jordan Consulting.

 

Herr Jordan, worauf kommt es in den ersten Tagen als neuer Chef an?


Im Wesentlichen geht es um zwei Dinge: Zum einen ändert sich die Beziehung zu den ehemaligen Kollegen. Deshalb ist es wichtig, mit jedem zu sprechen und zu klären, was die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter von einem als Chef erwarten. Zum anderen geht es um inhaltliche Aspekte, denn die neue Führungskraft hat in der Regel eine Vorstellung davon, was sich ändern soll. Es geht darum, in Gesprächen mit den Mitarbeitenden die Ziele zu benennen und mitzuteilen, wie diese erreicht werden sollen. Daneben ist es aber auch wichtig, sie einzubeziehen und zu fragen, welche Vorstellungen sie selbst haben.


Wer aus dem Kollegenkreis zum Vorgesetzten befördert wird, weiß viel über die alten Mitstreiter und auch über deren Arbeitsweise. Ist das problematisch und falls ja, was lässt sich dagegen tun?


Mir ging es einmal so, als ich bei der Citibank zum Europa-Personalchef ernannt wurde. Da gab es einen Kollegen, der dachte, dieser Job hätte eigentlich an ihn gehen sollen. In einer solchen Konstellation empfiehlt es sich, das Gespräch mit dem „Unterlegenen“ zu suchen. Dabei muss es darum gehen, Verständnis für die Enttäuschung zu zeigen, aber auch unmissverständlich klar zu machen, dass die Entscheidung nun mal gefallen ist und jetzt beide Seiten zusammenarbeiten müssen, um zu Ergebnissen zu gelangen. Ist der Kollege dazu nicht bereit, ist er an einem anderen Arbeitsplatz im Unternehmen möglicherweise besser aufgehoben.


Andererseits macht sich der neue Chef aber selbst viel mehr Gedanken als seine ehemaligen Kollegen. Die sind oft sogar froh, dass einer aus ihren Reihen ihr Vorgesetzter wird, weil sie ihn kennen. Außerdem kennt die neue Führungskraft ihre eigenen Defizite hinsichtlich Führung oft selbst nur zu gut. Hier gibt es ja auch Hilfsangebote von Seiten der Unternehmen. Entscheidend ist aber immer: Der neue Chef muss bereit sein für eine offene Kommunikation, auch wenn es einen oder mehrere Neider gibt, die gerne an seiner Stelle wären. Sollten diese nicht mit ihm zusammenarbeiten wollen und auf Dauer beleidigt sein, ist das nicht akzeptabel.


Welche Rolle spielt die Unternehmensleitung bei einem solchen Führungswechsel und wie kann sie dabei unterstützen?


Sie muss den Mitarbeitenden vermitteln, warum die Entscheidung so getroffen wurde und warum es eine gute Entscheidung war. Dadurch wird die neue Führungskraft gestärkt und ihre Entwicklung angestoßen, etwa wenn es um Dinge wie Führung geht. Ich habe das zu meiner Zeit so praktiziert, dass ich mich ein Mal pro Woche für rund eine Stunde mit dem jeweils neuen Chef zusammengesetzt habe, um zu erfahren, wo der Schuh drückt.


Unterschiedliche Ansichten gibt es auch bezüglich des Führungsstils, den der neue Chef praktizieren soll. Was empfehlen Sie?


Das Wichtigste ist, dass der neue Chef weiß, wie er führen will. Häufig wird von einem kollegialen Führungsstil gesprochen, doch was heißt denn eigentlich kollegial? Dass der Chef einer von allen ist? Das entspricht nicht der Realität! Der „primus inter pares“ schon eher, also derjenige, der in einer Mannschaft das Sagen hat. Die plakativen Begriffe wie kollegial oder autoritär sind da eher Ausdruck eines Schubladendenkens. Der Neue muss es einfach ausprobieren, einfach anfangen. So, wie es sich für ihn als richtig anfühlt. Manchmal fällt man dabei auf die Schnauze, ja, aber so ist eben das Leben. Wichtig ist, daraus zu lernen. Der neue Chef kann nicht per se erwarten, dass alles zu Gold wird, was er anpackt. Er muss nur reflektieren, was er tun möchte.


Einige Karriere-Berater lehnen eine Besetzung von Führungspositionen mit Mitarbeitenden aus dem eigenen Unternehmen ab. Das Argument: Beide Parteien kennen jeweils die Schwäche der anderen. Was halten Sie davon?


Eine solche Argumentation hat mit der Realität in Unternehmen nichts zu tun. Es ist gängige Praxis überall auf der Welt, dass ungefähr 60 bis 70 Prozent der neuen Chefs aus den eigenen Reihen rekrutiert werden. Die Unternehmen leben schließlich davon, Know-how von innen heraus zu nutzen. Die können doch nicht für jede Position auf Externe zurückgreifen.


Herr Jordan, wir danken Ihnen für das Gespräch.


Mit Ulrich Jordan sprach business-wissen.de-Redakteur David Wolf.

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Über den Autor
David Wolf

David Wolf ist Redakteur bei business-wissen.de. Er betreut die externen Autoren, verantwortet die Themenplanung und managt den Auftritt von business-wissen.de in den sozialen Medien.

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