BalanceaktChange-Projekte im Vertrieb haben’s in sich

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Veränderungen im Vertrieb sind etwas ganz Spezielles. Zwei Change-Experten verraten warum, welche Stellhebel und Chancen es gibt, dabei Erfolg zu haben.
erschienen: 11.06.2012
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Herr Brauner, Herr Wacha, Veränderungen sind in den meisten Unternehmen an der Tagesordnung. Ob es darum geht, Strukturen und Abläufe anzupassen oder aus zwei Unternehmen eines zu machen. Eine besondere Herausforderung ist das allerdings im Vertrieb. Gibt es hier speziell veränderungsbedürftige Branchen?

Wacha: Es gibt durchaus Branchen, in denen es fundierter Change-Management-Projekte bedarf. Dabei handelt es sich um jene, bei denen sich gerade grundlegende Prämissen am Markt verschieben. Banken etwa haben momentan mit einem immensen Vertrauensverlust zu kämpfen. Angeheizt wird dies zusätzlich noch von Meldungen wie dem Finanztestvergleich, wonach fast alle Filialbanken „mangelhaft“ beraten. Hinzu kommen der technologische Wandel und ein immer intensiverer Wettbewerb wie zum Beispiel durch Online-Konkurrenten. Auch die Pharmaindustrie kämpft an vielen Fronten gleichzeitig: gesetzliche Beschränkungen, Preisbindung, Vertriebskonkurrenz durch Internet-Apotheken oder auch Finanzprobleme bei den Kassen.

Ein weiteres Beispiel ist die relativ junge Branche der Erneuerbaren Energien, die ebenfalls lernen muss, mit dem ständigen Wandel ihrer Marktbedingungen umzugehen. Da trifft internationaler Konkurrenzdruck auf interne Strukturschwierigkeiten. Viele Unternehmen der Branche sind zum Beispiel sehr schnell gewachsen und müssen sich diesem Wachstum nun auch intern erst anpassen, ohne dabei die Unternehmenskultur oder die Bedürfnisse von Mitarbeitern zu vernachlässigen.

Christian Brauner: Die Komplexität von Veränderungen sehen Vertriebler oft skeptisch.

Können Sie erläutern, warum Change Management im Vertrieb etwas Besonderes ist? Was sind die typischen Herausforderungen?

Brauner: Eine der größten Besonderheiten und zugleich Herausforderungen ist das Spannungsfeld, in dem sich die Vertriebsabteilung permanent befindet. Zum einen sind die Vertriebsmitarbeiter quasi die Speerspitze des Unternehmens: Sie bekommen Veränderungen am Markt, in der Politik oder in der Technologie ungefiltert zu spüren und müssen damit auch im direkten Kundenkontakt souverän umgehen können. Zusätzlich stehen sie oft unter großem Leistungsdruck, zum Beispiel durch interne Konkurrenz oder durch Prämiensysteme im Gehalt.

Andererseits müssen die Vertriebler ihre Arbeit selbstverständlich internen Unternehmensstrategien und -strukturen anpassen. Das heißt beispielsweise, ein verändertes Produkt oder eine veränderte Dienstleistung weiterhin erfolgreich vertreiben, mit hohem Zeitdruck umgehen können und dabei immer den Qualitätsansprüchen gerecht bleiben.

Wacha: Richtig, Change-Management-Projekte sind grundsätzlich sehr komplex. Diese Mischung aus internen und externen Faktoren erhöht das Druckniveau im Vertrieb jedoch noch einmal deutlich. Die Kür einer nachhaltig erfolgreichen Veränderung gelingt aber nur, wenn bestimmte Voraussetzungen erfüllt sind.

Und welche sind das?

Wacha: Grundsätzlich braucht es in jedem Unternehmen ein spezifisches Change-Management-Konzept. Eine Allgemeinformel für die Umstrukturierung des Vertriebs gibt es nicht. Dennoch lassen sich einige Grundsätze bestimmen, die bei der Umsetzung sinnvoll sein können – quasi Veränderungshebel für den Erfolg:

Erstens ist es wichtig, ein gemeinsames Veränderungsziel zu haben, also die Vertriebsmannschaft in den gesamten Prozess einzubeziehen und Unterstützung im Team zu finden. Zweitens: Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation! Sorgen, Widerständen und Unsicherheiten kann man nur mit einem angemessenen Kommunikationskonzept begegnen und so Orientierung im Veränderungsprozess geben. Drittens sind beispielsweise Qualifizierungsangebote für neue erforderliche Fähigkeiten hilfreich um die gewünschten Veränderungen nachhaltig in den Arbeitsalltag zu integrieren.

Was bei allen Change-Management-Projekten gleichermaßen gilt: eine passende Geschwindigkeit und eine flexible Haltung sind wichtige, aber gern übersehene Erfolgsfaktoren. Schnelle Marktveränderungen erfordern zwar rasche Veränderungen, doch zu viel Hektik führt leicht zu gravierenden Fehlern. Das Gleiche gilt für die Offenheit im Prozess. Das richtige Maß an Planung und dynamischer Anpassung ist entscheidend.

Kaum eine Abteilung ist von Marktveränderungen so unmittelbar betroffen. Dennoch sind Vertriebler Anpassungen gegenüber besonders skeptisch. Wie kommt das?

Brauner: Einerseits stehen Vertriebler unter enormem Druck. Andererseits handeln sie meist sehr pragmatisch und verlassen sich in ihrer Arbeitsweise vor allem auf sich selbst und auf ihre Erfahrungen, in ihrem Alltagsgeschäft zählen schließlich vor allem Einzelerfolge. Natürlich spielt auch Stolz auf das bisher selbstständig Erreichte eine Rolle. Im Gegensatz dazu werden Veränderungen leicht als oktroyiert empfunden.

Oftmals wird die Vertriebsmannschaft in die Entwicklung und die Umsetzung der Veränderungen zu wenig eingebunden, was dann eben zu Irritation und Widerstand führen kann. Schließlich erhöhen Erneuerungen beziehungsweise Veränderungen in der Regel zunächst die Komplexität und verlangsamen oft temporär die Abläufe; beides liegt nicht unbedingt in den Komfort- oder Wunschzonen von Vertrieblern.

Jörg Wacha: Kommunikation schafft Orientierung im Change-Prozess.

Wie lassen sich die besonderen Herausforderungen in Change-Management-Projekten lösen?

Brauner: Zunächst lohnt es sich, mindestens drei unterschiedliche Zielgruppen einzubeziehen und auf diese gezielt einzugehen. Konkret bedeutet dies, zwischen dem Auftrag gebenden Management, den betroffenen Führungskräften der nächsten Ebenen, aber auch insbesondere den Vertriebsmitarbeitern selbst zu unterscheiden. Je nach Zielgruppe widmet man sich dabei entsprechenden, zielgruppenorientierten Themen.

Im Top-Management geht es beispielsweise darum, die möglicherweise unterschiedlichen Zielbilder transparent zu machen und sich auf ein gemeinsames zu einigen. Ebenso wichtig ist es, eventuell abweichende Nutzenerwartungen zu klären, die Rahmenbedingungen der Veränderung auszuhandeln und über die Change-Architektur zu sprechen. Da geht es etwa um Fragen wie: Welche Gestaltungselemente und Aktivitätstypen braucht es für einen erfolgreichen Veränderungsprozess? Was ist die richtige Geschwindigkeit?

Auf der Ebene der betroffenen Führungskräfte geht es zum einen um die Auswirkungen der Veränderung auf die eigene Rolle und um Möglichkeiten, wie damit umgegangen werden kann. Auf der anderen Seite um den Umgang mit den Emotionen der Mitarbeiter bei möglichem Widerstand, es geht um ihre Einbindung und Mobilisierung.

Bei den Vertriebsmitarbeitern sollte es zunächst um eine Analyse gehen, woher mögliche Widerstände kommen. Dabei kann zwischen Nicht-Wissen, Nicht-Können oder Nicht-Wollen unterschieden werden. Von verbesserten Kommunikationsmaßnahmen bis hin zu Qualifizierungsangeboten gibt es verschiedene Hebel.

Wacha: Es geht in der Arbeit mit den drei Gruppen um den unterschiedlichen Umgang mit Veränderungen. Wichtig ist, dass niemand überredet oder überrollt wird. Natürlich sind aber auch nicht alle Widerstände lösbar. Grundsätzlich ist deshalb das Ziel Kränkungen, Enttäuschungen oder im schlimmsten Fall sogar Kündigungen, vor allem der Leistungsträger, zu vermeiden.

Gibt es noch andere Hebel, damit Change Management im Vertrieb gelingt?

Wacha: Wie schon angedeutet, findet Vertrieb im hochdynamischen Umfeld der Märkte statt. Es zählen Einzelerfolge, die durch Bonuszahlungen oft zu Wettkämpfen ausgeweitet werden. Wettkampf und Pragmatismus dominieren das Entscheidungsverhalten. Der erfolgreiche Veränderungsprozess braucht aber im Gegensatz zum Tagesgeschäft andere Faktoren: So müssen zum einen der Wettbewerbscharakter vermieden, zum andern eine gute Vertrauensbasis und ein Wir-Gefühl erzeugt werden. Drittens sind enge Absprachen mit allen Abteilungen das A und O eines gelungenen Veränderungsprozesses.

Brauner: Aus meiner Sicht sind noch drei weitere Punkte ausschlaggebend. In einem Umfeld, in dem Tempo an der Tagesordnung ist, werden Erfolgserfahrungen von gestern häufig als Grundlage zur, manchmal vorschnellen, Gestaltung der Zukunft genutzt. Das Veränderungsmanagement muss daher bei den konzeptionellen Eckpfeilern einer Veränderung unbedingt darauf achten, dass die Protagonisten hier nicht Schnellschüsse erzeugen.

Darüber hinaus werden die bestehenden Anreizsysteme wie etwa Bonuszahlungen oder Prämien viel zu selten daraufhin untersucht, inwieweit sie eine intendierte Veränderung unterstützen oder gar behindern. Im Falle einer Behinderung muss nämlich das Anreizsystem und nicht die sinnvolle oder gar notwendige Veränderung konsequent in Frage gestellt werden!

Zu guter Letzt laufen gerade sehr engagierte Führungskräfte im Vertrieb Gefahr, zu viele Veränderungen auf einmal anzustoßen. Sie achten zu wenig darauf, welche Veränderung wirklich erforderlich ist und welche nicht. Alles anzupacken, aber nichts richtig zu Ende führen, schmälert bei allen die Bereitschaft für zukünftige Veränderungen enorm. Wenn all diese Punkte gewährleistet sind, wird ein Change-Management-Projekt im Vertrieb auch erfolgreich sein – und das nachhaltig.

Herr Brauner, Herr Wacha, wir danken Ihnen für dieses Gespräch.

Hinweis

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