Change ManagementMaßnahmen zur Kommunikation im Change-Prozess

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Weil Veränderungen weh tun können, sollten sie durch passende Kommunikationsmaßnahmen begleitet werden. Für Führungskräfte und für die gesamte Belegschaft.
erschienen: 09.06.2016
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Viele Veränderungsprozesse scheitern, weil die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sie als bedrohliche Einschnitte empfinden und mit Widerstand reagieren. Ein Beispiel: Das Topmanagement unterrichtet die Führungskräfte der zweiten und mittleren Managementebene darüber, dass der Gewinn massiv zurückgegangen ist. Sämtliche Abteilungsleiter sind deshalb aufgefordert, innerhalb von acht Tagen einen Plan vorzulegen, der die Kosten jeder Abteilung um 15 Prozent senkt – inklusive Vorschläge für Personalabbau.

Ausreichende Kommunikation in jeder Phase des Wandels

Solche unangenehmen Nachrichten können eine Achterbahn der Gefühle in Gang setzen und Widerstand erzeugen, der sich zeitlich versetzt über alle Hierarchieebenen hinweg fortpflanzt. Oberstes Ziel ist deshalb eine ausreichende Kommunikation des Veränderungsvorhabens, ausgehend vom Topmanagement über die Führungskräfte bis zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Und das auf jeder Stufe des Wandels:

Stufe 1: 

Hier geht es darum, eine grundsätzliche Bereitschaft für den Wandel zu schaffen. Wichtig dafür ist eine offene Kommunikation, warum die Veränderung notwendig ist. Die Belegschaft reagiert in dieser Phase in der Regel mit einer Verneinung der Tatsachen, Ablehnung, Zorn und Wut.

Stufe 2:

Hier wird die Veränderung implementiert. Ein vorübergehender Leistungsabfall ist die Folge. Es braucht Einarbeitungszeit. Die Belegschaft setzt sich mit der Veränderung geistig auseinander, weiß aber noch nicht, wie sie mit der Situation umgehen soll.

Stufe 3:

Die Veränderung ist größtenteils überstanden und akzeptiert. Chaos und Unruhe sind neuen Arbeitsroutinen gewichen. Es geht nun darum, das kontinuierliche Leistungsniveau wieder herzustellen und zu vermeiden, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in alte Arbeitsweisen zurückfallen.

Kommunikation der Veränderung soll Leistungsabfall vorbeugen

Sämtliche von der Veränderung Betroffene geraten zu unterschiedlichen Zeitpunkten in diese Phasen. Wenn die Geschäftsleitung ihre Führungsriege über den Beschluss unterrichtet, hat sie die emotionale Achterbahnfahrt selbst bereits größtenteils hinter sich. Sie befindet sich schon in Stufe drei.

Anders sieht es bei den nachgelagerten Führungsebenen aus, für die zum Zeitpunkt der Verkündung die emotionale Achterbahnfahrt mit Stufe eins beginnt. Kaum eine Führungskraft möchte mit weniger Budget oder Personal auskommen, denn das Arbeitspensum dürfte mit weniger finanziellen und personellen Mitteln nicht geringer werden. Auch Kündigungsgespräche werden in der Regel nur ungern geführt. Wenn die Mitarbeiter dann informiert werden, reagieren sie oft schockiert und zornig.

In dieser Situation spielt die interne Kommunikation eine wichtige Rolle. Ihre Aufgabe ist es, dem drohenden Leistungsabfall bei den betroffenen Betriebsangehörigen mit adäquaten Informationsangeboten während des Veränderungsprozesses zu begegnen und Bereitschaft für den Wandel zu schaffen. In jeder dieser Phasen ist eine Kommunikation mit den geeigneten Kommunikationsformen erforderlich.

Schulungen und Workshops für Führungskräfte durchführen

Auf Stufe eins muss zunächst die Bereitschaft zum Wandel unter den Führungskräften geweckt werden. Es geht darum, ihnen ihre Ängste zu nehmen und sie auf ihre Aufgabe vorzubereiten, den Wandel mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu gestalten. Je besser es Führungskräften gelingt, Bedenken und Frustration in Motivation umzuwandeln, umso schneller kann das gesteckte Unternehmensziel erreicht werden.

Mit Schulungen, Trainings und Workshops kann die interne Unternehmenskommunikation Führungskräfte dazu befähigen, mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Sinne der Unternehmensziele zu kommunizieren. Mit der Geschäftsführung und den Kommunikationsverantwortlichen können Führungskräfte in solchen Workshops einheitliche, widerspruchsfreie Botschaften entwickeln und abstimmen, um gegenüber ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit einer Stimme zu sprechen:

  • Was kommt auf die gesamte Belegschaft zu?
  • Wie werden verbleibende und zu entlassende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterstützt?
  • Welche Perspektiven gibt es, und welcher Sinn steckt letztendlich dahinter?

Je klarer und verständlicher die Botschaften sind, die die Belegschaft erreichen sollen, umso geringer fallen die Widerstände aus und umso engagierter wird der Wandel von jedem Einzelnen bewältigt.

Veränderung in einer Betriebsversammlung mitteilen

Auf Stufe eins muss auch die übrige Belegschaft über die Veränderung informiert werden. Das ist Sache der Geschäftsleitung, die in einer Betriebsversammlung die Notwendigkeit der Veränderung veranschaulichen muss. Spätestens jetzt beginnt für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der Verkündung härter werdender Zeiten Stufe eins. Es darf davon ausgegangen werden, dass sie die Informationen nicht auf Anhieb verstehen, weil Emotionen und Ängste über die eigene Zukunft das Verständnis auf rationaler Ebene einschränken.

Deshalb fällt der internen Unternehmenskommunikation in dieser Situation die Aufgabe zu, die Botschaften aus der Betriebsversammlung zielgruppengerecht aufzubereiten, die Hintergründe verständlich darzustellen und über schnelle Informationskanäle zu verbreiten. Dazu bieten sich das Intranet, Mitteilungen per E-Mail sowie Aushänge am Schwarzen Brett an.

Newsletter an Führungskräfte verschicken

Auf Stufe zwei besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus dem ersten Schock heraus in Lethargie geraten, passiven Widerstand leisten und dadurch die Betriebsleistung sinkt.

In dieser Phase sollten die Verantwortlichen der internen Kommunikation Führungskräfte mit Informationsangeboten auf ihrem Weg durch den Wandel unterstützen. Zum Beispiel mit informativen Newslettern, die regelmäßig konstruktive Konfliktbewältigung im Umgang mit der Belegschaft oder Teammotivation thematisieren.

Von Coachs moderierte Treffen für Führungskräfte abhalten

Für Führungskräfte geschaffene, informelle und von einem Trainer oder Coach moderierte Treffen sorgen dafür, dass die Verantwortungsträger sich untereinander über ihre Erfahrungen und Probleme austauschen können und neue Anregungen für ihre Führungsaufgabe im Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erhalten.

In einem Weblog über den Fortgang der Veränderung informieren

Für die Belegschaft, für die nun ebenso eine Phase der Unsicherheit und der zusätzlichen Belastung beginnt, sind regelmäßige essenzielle Kurzinformationen aus der Geschäftsleitung über den Fortgang des Veränderungsprozesses von Bedeutung. Wenn es technisch und zeitlich machbar ist, kann das durch ein eigenes Weblog geschehen. Aber auch mittels eines gedruckten beziehungsweise elektronischen Newsletters.

Die Sichtweise des Topmanagements zu den marktwirtschaftlichen Entwicklungen, die Notwendigkeiten für den Wandel, aber auch erste Erfolgsmeldungen, zum Beispiel über neue Auftragseingänge oder neu gewonnene Kunden, sind Informationen, die der Belegschaft zeigen, wo man im Wandel steht und dass sich die Mühe lohnt.

Hintergründe zum Wandel in einer Mitarbeiterzeitschrift geben

Eine Mitarbeiterzeitschrift eignet sich für eine ausführliche Hintergrundberichterstattung über die Veränderung. Themen können sein:

  • Wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens
  • Notwendigkeit des Personalabbaus
  • Trennungsmanagement und Perspektiven für ausscheidende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (zum Beispiel Outplacement)
  • Erfolge aus den Abteilungen im Wandel

Eine Mitarbeiterzeitschrift kann für den Aufbau und Erhalt des Wir-Gefühls sorgen und dazu beitragen, qualifizierte und motivierte Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Hier können die Erfolge einzelner Teams anschaulich dargestellt werden.

In einer Mitarbeiterzeitschrift können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Beispiel selbst über ihre Erfahrungen aus der Zeit der Veränderung berichten. Gut aufbereitete Informationen anhand persönlich Erlebtem schafft Einsichten und erhöht die Identifikation mit dem Arbeitgeber – selbst oder gerade in einer Krisensituation. Im besten Fall spricht sich das auch in der breiteren Öffentlichkeit herum und stärkt das Image des Unternehmens als werteorientierter Arbeitgeber nach außen.

Erfolge mit firmeninternen Events würdigen

In der Integrationsphase (Stufe drei) sind die schwierigsten Etappen des Wandels gemeistert, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben die Veränderung größtenteils akzeptiert und neue Arbeitsroutinen entwickelt. Das sollte auch gewürdigt werden. Vor allem dann, wenn es zu feststellbaren Verbesserungen kam, von denen das Unternehmen profitiert.

Erreichte Etappenziele und auch das Hauptziel sollten gefeiert werden, etwa mit einer hausinternen After-Work-Party oder einem Familientag. Gerade wenn es um herbe Einschnitte mit Lohnkürzungen geht, tragen auch die Angehörigen der Belegschaft maßgeblich zum Erfolg der Firma bei. Auch das hat Anerkennung verdient.

Eine weitere Möglichkeit sind Betriebs- oder Abteilungsausflüge, zum Beispiel zu einem wichtigen Auftritt der Firma auf einer Messe. Dadurch erleben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wie sich die Firma neben seinen Mitbewerbern nach außen positioniert, etwa als innovativer Player.

Fazit

Ein wertschätzender Umgang mit Führungskräften und der Belegschaft in allen Phasen des Wandels und mittels stetiger, offener Kommunikation ist der Garant dafür, dass Veränderungsprozesse nicht scheitern. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bleiben motiviert und die Zukunftsfähigkeit der Firma wird gestärkt.

Change-Management im Management-Handbuch
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Über die Autorin
Sabine Liberty

Sabine Liberty ist selbstständige PR-Beraterin und Trainerin für interne und externe Unternehmenskommunikation sowie Inhaberin der PR-Agentur Sabine Liberty MedienUnikate. Ihre Schwerpunkte liegen in den Bereichen Change-Kommunikation, Führungskräfte- und Technologiekommunikation. Zu ihren Kunden zählen mittelständische Unternehmen und Industrieunternehmen.

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