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Change ManagementUnternehmenskulturen messen und Entwicklungsziele definieren

Werte und Normen einer konstruktiven Unternehmenskultur unterstützen Mitarbeiter darin, ihr Potenzial voll zu entfalten. Ein Referenzrahmen hilft dabei den kulturellen Status quo zu analysieren. Geeignete Visualisierungsmöglichkeiten regen auch den gemeinsamen Diskurs über die Veränderungsziele an. Eine wichtige Voraussetzung für die Akzeptanz des Veränderungsprozesses und damit nachhaltig erfolgreicher Kultur- und Verhaltensänderungen.
erschienen: 20.07.2009

"Wenn man das Ziel nicht kennt, ist kein Weg der richtige.“ (aus dem Koran)

In einer Zeit, in der engagierte und motivierte Mitarbeiter zunehmend wichtig für den Erfolg eines Unternehmens sind, wird eine Unternehmenskultur, in der die Mitarbeiter ihr Potenzial auch entfalten können, zu einem wichtigen Parameter erfolgreicher Unterneh­mensführung. Die Gemeinsamkeit führender Organisationen ist ihre Kultur, das heißt die im Unternehmen vorherrsch­enden Normen und Erwartungen an die Mitarbeiter. So werden in nachhaltig erfolgreichen Unter­nehmen von den Mitarbeitern typischerweise konstruktive Verhaltens­weisen erwartet. Dr. Alan McGilvray, einst CEO der Bayer AG in Australien, sagt:

„Konstruktiv zu sein hat nichts mit nett sein zu tun. Es geht darum, konsequent Ziele zu setzen und nachzuhalten, Spaß an der Arbeit zu finden, andere beim persönlichen Wachstum zu unterstützen. Der Erfolg kommt dann von selbst.“

Zwar ist Unternehmenskultur nicht streng deterministisch im Sinne von „Anordnung-Umsetzung-Ergebnis“ gestaltbar. Das Verhalten der Mitarbeiter jedoch ist mittelfristig in eine bestimmte Richtung entwickelbar, wenn Veränderungsziele nachvollziehbar definiert und daraus gezielt Maßnahmen für nachhaltig erfolgreiche Kultur- und Verhaltensänderungen abgeleitet werden. Ziel von Organisationsentwicklung ist dabei, leistungsfördernde Faktoren in Unternehmen zu optimieren und leistungshemmende zu eliminieren.

Messen, um zu verändern: Kreisprofil und Analyseinstrumente

Das Identifizieren und Messen von kulturellen Einflussfaktoren auf den Unternehmenserfolg war der Leitgedanke von „Human Synergistics“ seit Beginn der Forschungsarbeiten von Dr. J. Clayton Lafferty und Prof. Robert A. Cooke an der University of Michigan Anfang der 70er Jahre. Die Forschungs­ergebnisse zeigen seitdem eine klare Wechselwirkung zwischen Unternehmenskultur und Erfolg. Und sie zeigen auch, wie sich Verhalten und damit Unternehmenskulturen ändern können.

Zentrales Element der von Human Synergistics entwickelten Instrumente ist das sogenannte Kreisprofil. In diesem Modell fassen Lafferty und Cooke die Ergebnisse weitreichender Studien über Denk- und Verhaltensweisen von Menschen zusammen. Es baut auf folgenden Dimensionen auf:

Das Modell bietet sehr anschauliche Möglichkeiten zur Visualisierung und Diskussion von Verhaltensstilen. Je ähnlicher Verhaltensweisen sind, umso näher befinden sie sich im Kreisprofil nebeneinander. Ähnlich einem Zifferblatt besteht das Kreisprofil aus insgesamt zwölf Stilen, die wiederum in drei Segmenten zusammengefasst werden:

Unter den wachstumsorientierten, „konstruktiven (blauen) Stilen“ werden zusammengefasst:

  • Leistung: Basiert auf dem Bedürfnis, Top-Resultate bei herausfordernden Aufgaben zu erzielen. „Vorausdenken und -planen“, „Alternativen prüfen“ und „aus Fehlern lernen“ sind charakteristische Merkmale eines leistungsorientierten Verhaltens.
  • Selbstverwirklichung: Entsteht durch den inneren Antrieb, persönlich zu wachsen und das eigene Potenzial voll zu nutzen. Diese Menschen wollen lernen und Neues erfahren, sind kreativ, verlieren dabei aber die Ziele des Unternehmens nicht aus den Augen.
  • Menschlichkeit-Motivation: Prägt das Bemühen, Mitarbeiter zu fordern und zu fördern. Der Stil ist wertschätzend, aufmerksam, unterstützend und motivierend.
  • Kontaktfreudigkeit: Zeugt von Interesse, angenehme Beziehungen zu entwickeln. Diese Menschen teilen Gedanken und Emotionen, sind freund(schaft)lich und kooperativ.

Im Segment der sicherheitsorientierten, „passiv-defensiven (grünen) Stile" finden sich:

  • Zustimmung: Basiert auf dem Wunsch, akzeptiert zu werden. Wichtig ist für diese Men­schen, es anderen Recht zu machen, gut da zu stehen, gefällig und unterwürfig zu sein.
  • Konvention-Tradition: Steht für Anpassung und Integration um (fast) jeden Preis. Vorgaben und Richtlinien werden strikt befolgt, ein sicheres, berechenbares Arbeitsumfeld ist wichtig.
  • Abhängigkeit: Prägt das starke Bedürfnis, sich selbst zu schützen. Entscheidungen werden gerne Anderen überlassen und dann auch akzeptiert.
  • Ausweichverhalten: Versucht Fehler und bedrohliche Situationen zu vermeiden. Um auf Nummer sicher zu gehen, wird unentschlossen beziehungsweise unverbindlich reagiert und nicht agiert.

Als statusorientierte, „aggressiv-defensive Stile“ werden bezeichnet:

  • Oppositionsverhalten: Hinterfragen kann auch zu besseren Lösungen führen, äußert sich aber meist in Form von negativem Zweifel, Zynismus, unerbittlicher Kritik und Konfrontation.
  • Macht: Zeugt vom Wunsch, Prestige und Einfluss zu haben und das eigene Selbstwert­gefühl (aggressiv) mit der Kontrolle über Andere zu erhöhen.
  • Wettbewerb: Sieht jede Aufgabe als „Win-Lose-Situation“. Konkur­renz und Überlegenheit werden gesucht, um Wertschätzung und Lob von Anderen zu erhalten.
  • Perfektionismus: Streben nach makellosen Ergebnissen, Vermeidung von Fehlern sowie der Wunsch, das Selbstwertgefühl mit unverhältnismäßigen Standards zu erhöhen.

Die von Laverty und Cooke unter der Marke „Human Synergistics“ entwickelten Analyseinstrumente zur Organisationsentwicklung wurden in erster Linie dazu konzipiert, das Nachdenken über Verhaltens­änderungen anzustoßen und gegebenenfalls die Entwicklung nachhaltig zu unterstützen. Aufbauend auf dem Kreis­profil sind im Laufe jedes Change-Prozesses die Sichtweisen von Führungskräften, Kunden und Mitarbeitern des Unternehmens einzunehmen.

Vor Beginn des Veränderungsprozesses ermöglicht das integrierte Entwicklungssystem von Human Synergistics eine saubere Analyse der Ausgangssituation auf Personen-, Team- und Organisationsebene. Die Ergebnisse sind für Mitarbeiter wie Entscheidungsträger leicht verständlich darstellbar:

Das Life Style Inventory (LSI) unterstützt Mitarbeiter als wissenschaftlich fundiertes Coaching-Tool dabei, sein Verhalten und die Reaktionen Anderer zu verstehen. Es identifiziert präzise persönliche Erfolgsfaktoren und Stolpersteine. Leistungsfähigkeit und Führungskompetenz können dadurch systematisch aufgebaut und gesteigert werden.

Das Leadership/Impact (L/I) ist ein 360°-Feedback, das Führungskräften eine gezielte Rückmeldung zu ihrer Wirkung auf das Verhalten und die Leistung Anderer gibt. Es enthält Informationen zur Richtung dieser Wirkung sowie den Auswirkungen auf Führungsqualität und Leistungsfähigkeit der Organisation.

Das Organizational Culture Inventory (OCI) ist das wahrscheinlich am weitesten verbreitete Tool zur Messung von Unternehmens­kulturen. Es wurde bislang weltweit mehr als zwei Millionen Mal eingesetzt. Anhand des Kreisprofils visualisiert es Erwartungen, die von Unternehmen und Kollegen implizit oder explizit an die Mitarbeiter gestellt werden (Welches Verhalten wird vom Mitarbeiter verlangt, um in die Organisation zu passen und Erwartungen gerecht zu werden?).

Das Organizational Effectiveness Inventory (OEI) ist das Veränderungsmodul des OCI. Während das OCI das "Was" erkennt, analysiert das OEI das nicht minder entscheidende "Wie" im unternehmer­ischen Kontext. Insgesamt 31 Einzelfragen in den Bereichen Philosophie, Strukturen, Systeme, Aufgaben und Führung untersuchen die Ursachen für die Diskrepanz von Soll- und Ist-Kultur.

Das Customer Service Styles Survey (CSSS) ergänzt die kulturelle „Innensicht“ der Mitarbeiter um die Kundenperspektive. Service-Stile veranschaulichen anhand des Kreismodells, wie die Kunden das Verhalten der Mitarbeiter im Unternehmen wahrnehmen. Die Ergebnisse lassen Rückschlüsse auf die Servicequalität hinsichtlich Zufrieden­heit, Kunden­bindung und Weiterempfehlung zu und zeigen konkrete Veränderungshebel zur effektiven Verbesserung des Kundenservices auf.

Alle Instrumente sind das Ergebnis langjähriger Forschung und Beratungserfahrung. Human Synergistics ist in allen Regionen der Welt präsent und hat mit fast allen bedeutenden Unternehmen und Beratungsfirmen zusammengearbeitet. Umfangreiche, standardisierte Fragebögen und Auswertungen basieren auf der Verpflichtung zu höchster Integrität. Mehr als 120 wissenschaftlich validierte Fragen stellen aber auch in kleinen Grundgesamtheiten sicher, dass es nicht zu statistischen Verzerrungen kommt, sondern ein repräsentatives Bild der aktuellen Situation beziehungsweise des gewünschten Soll-Zustands erhoben wird! Internationale Befragungsprojekte mit bis zu 25.000 Teilnehmern im Bereich der Kulturdiagnose sind ein starker Vertrauensbeweis in die Praxistauglichkeit und Aussagekraft der Tools.

Im Rahmen von Change-Management-Projekten können die beschriebenen Analyseinstru­mente den strukturierten Prozess wie folgt unterstützen:

1. Messen der derzeit gelebten Ist-Kultur (Verhaltenserwartungen heute)

Am Anfang eines Change-Projektes steht immer die Erkenntnis, dass sich etwas ändern muss. Wenn es zukünftig darum geht, über Hierarchie- und Ressortgrenzen hinweg durch partizipative, personenorientierte Führung ein Klima für Spitzenleistungen zu schaffen, muss zunächst der Status quo erhoben werden. Nur wenn klar ist, wo das Unternehmen heute steht, können Maßnahmen abgeleitet werden, um dieses in die gewünschte Richtung zu entwickeln. Hier bietet das Organizational Culture Inventory (OCI) die notwendige Unterstützung.

2. Definition der Soll-Kultur (gewünschte Werte) und GAP-Analyse zur Definition der Veränderungsbedarfe/-ziele

Idealerweise wird die zukünftige Soll-Kultur nicht nur „am grünen Tisch“ beschlossen. Je mehr Personen an der Festlegung der zukünftig geltenden Normen und Erwartungen beteiligt sind, desto breiter wird im Allgemeinen die Akzeptanz der Veränderungsmaßnahmen sein. Eine Variante des OCI mit leicht modifizierter Fragestellung ermöglicht, nicht nur die Ist-Kultur, sondern auch die kulturellen Voraussetzungen zu erheben, die notwendig sind, um eine erfolgreiche Umsetzung der Visionen und Unternehmensziele zu unterstützen. Neben dem Management kann hierzu auch ein erweiterter (Führungs-)Mitarbeiterkreis befragt werden. Diese Ergebnisse lassen auch Rückschlüsse darauf zu, inwieweit Veränderungs­bereitschaft im Unternehmen existiert.

Die im ersten Schritt erhobene Ist-Kultur wird dann mit der so definierten Soll-Kultur verglichen. Die GAP-Analyse zeigt die Themen auf, in denen Veränderung am dringendsten notwendig ist. Durch Analyse auf Abteilungsebene können gegebenenfalls auch „Vorbilder“ gefunden werden, die die gewünschten Verhaltensweisen bereits heute verwirklicht haben. Vertiefende Interviews und Workshops zu diesen Best-Practice-Beispielen können Anregungen für Maßnahmen in Abteilungen mit einem größeren „GAP“ zwischen Ist- und Soll-Kultur liefern. Dieses Vorgehen bietet sich beispielsweise auch bei Fusionen an, um das Beste aus zwei (oder mehr) Welten beziehungsweise verschiedenen Subkulturen in einem neuen Leitbild zusammenzuführen.

3.  Ursachen (Veränderungshebel) und Klima (Erfolgsfaktoren) mit dem OEI erheben; Ableitung konkreter Veränderungshebel, um die gesetzten Ziele zu erreichen.

In der betrieblichen Praxis wird das OCI typischerweise um das Organizational Effectiveness Inventory (OEI) erweitert. Das OEI ist überschrieben als „Befragung zur Leistungsfähigkeit des Unternehmens“ und hat zum Ziel, die Ursachen defensiver Kulturen aufzuzeigen. Damit werden potenzielle Hemmnisse auf dem Weg zur Soll-Kultur identifiziert und benannt. Im Umkehrschluss werden jene der 31 Einzelfragen, deren Ergebnis eine schlechtere Ausprägung aufweisen als der Durchschnitt, als Veränderungs­hebel genutzt, um die im zweiten Schritt festgelegten Veränderungsziele zu erreichen.

Zusätzlich misst das OEI zwölf Outcome-Faktoren der Ist-Kultur („aktuelles Klima“) aus Sicht der Mitarbeiter. Individuelle Faktoren zeigen, ob die Organisation eher positive als negative Auswirkungen auf das persönliche Wohlbefinden und die Einstellungen seiner Mitarbeiter hat. Positiv zu bewerten sind Rollenklarheit, Motivation, Zufriedenheit und der Wunsch, im Unternehmen zu bleiben. Negativ wirken Rollenkonflikte, Jobunsicherheit und Stress. Teamfaktoren messen, ob ein Unternehmen die Arbeit seiner Mitarbeiter und Abteilungen gut zusammenfasst und koordiniert. Die drei hier gemessenen Faktoren sind:

  • Zusammenarbeit im Team
  • Qualität der Teamleistung und
  • Zusammenarbeit zwischen Bereichen.

Unternehmensfaktoren untersuchen in den beiden Dimensionen „Qualität der Endprodukte“ und „Anpassungsfähigkeit an Veränderungen“ das Verhältnis der Organisation zur Außenwelt.

Bei entsprechenden Hinweisen auf Schwächen im Führungsstil (Zusammenarbeit, Aufga­benunterstützung, Zielfokus, Mitarbeiterintegration) kann die Organisationsanalyse auch um das LSI ergänzt werden. Zeigen einzelne Gruppen ein deutlich abweichendes Verhalten vom Durchschnitt, so kann deren Binnenkultur mit einem individuellen OCI noch einmal untersucht werden. Werden hingegen Schwächen bei der Kundenorientierung deutlich, so ist gegebenenfalls eine Vertiefung der Fragestellung mithilfe des CSSS sinnvoll.

4. Nachverfolgung der Entwicklung

Durch die Wiederholung der OCI-Ist-Analyse kann überprüft werden, ob beziehungsweise wie die ergriffenen Maß­nahmen greifen und an welchen Stellen gegebenenfalls ein Nachjustieren erforderlich ist.

Fazit und Ausblick

Die Erkenntnis, dass sich etwas ändern muss, kann in unterschiedlicher Form auftreten:

  • Als konkreter Bedarf für OE-Maßnahmen aufgrund fundamentaler Änderungen der Rahmenbedingungen (zum Beispiel Privatisierung oder Globalisierung).
  • Im Vorfeld oder während der Integration einer Fusion beziehungsweise unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit von Unternehmen mit unterschiedlichen Unternehmenskulturen.
  • Bei der Suche nach alternativen Methoden zur Schaffung von Kundenzufriedenheit beziehungsweise dem Wunsch, die Agilität, Marktnähe und Innovationskraft des Unternehmens zu steigern (konstruktive Unternehmenskultur als zentraler Treiber).

Unabhängig vom Anlass müssen aber Ausgangs- und Zielpunkt der Veränderung jeweils möglichst genau bekannt sein, um geeignete Maßnahmen abzuleiten. Human Synergistics hat auf Basis des Kreisprofils ein Instrumentarium entwickelt, das auf persönlicher Ebene sowie Gruppen- und Unterneh­mensebene analytische Unterstützung bietet bei der Identifikation von Veränderungshebeln und Barrieren, die das Funktionieren von Organisationen behindern. Der Ist-Zustand der Unternehmenskultur sowie deren konkrete Auswirkungen können damit ebenso visualisiert werden wie der Fortschritt des Veränderungs­prozesses.

Hinweis

Im dritten und letzten Teil der Serie „Wandel erfolgreich gestalten“ lesen Sie, wie sich der finanzielle Erfolg „konstruktiv-blauer“ Kulturen empirisch nachweisen und gestalten lässt. Es werden Gestaltungsparameter und Entwicklungsmaßnahmen von Unternehmen beschrieben, die sich erfolgreich an ihr Umfeld adaptiert haben und damit den Zusammenhang zwischen Führung und Erfolg bestätigen.

[Bild: Fotolia.com; Grafiken: Michael Risch]

Über die Autoren
Michael Risch

Michael Risch ist seit 1997 (seit 2004 selbständig) als Projektmanager und Unternehmensberater für Unternehmen verschiedenster Branche und Größe in Deutschland und im EU-Ausland tätig. Seine inhaltlichen Schwerpunkte sind dabei Projektmanagement und Organisationsentwicklung.

AnschriftMichael Risch Unternehmensberatung
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Christian Schuster

Christian Schuster ist Gründer und Eigentümer der deutschen Niederlassung von Human Synergistics. Human Synergistics stellt internen und externen Beratern ein fundiertes Analyse- und Planungstool zur Organisations- und Personalentwicklung zur Verfügung.

AnschriftHuman Synergistics in Deutschland GmbH
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