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Change ManagementWie Veränderungsprojekte gelingen

Nicht nur die Akzeptanz der Mitarbeiter und die Kompromissfähigkeit der Führungsebene sind erfolgsentscheidend bei Veränderungen. Die Machtfrage ist ebenso bedeutend für einen erfolgreichen Unternehmenswandel.
erschienen: 05.07.2010
Schlagwörter: Change-Management
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Der Unternehmenswandel wird in diesen Tagen viel diskutiert – sei es durch die gemeinhin erkannte Notwendigkeit der Schaffung von krisensichereren Strukturen oder durch Fusionsvorhaben. Dennoch sind die in Literatur und Praxis verwurzelten Ansätze zum Thema Change Management (CM) weitestgehend homogen. Daher: Es ist ein Change im Change Management nötig, um aus dem Kreislauf des Misserfolgs auszubrechen.

Veränderungspotenzial wird inzwischen als zentraler Wachstums- und Erfolgsfaktor einer Unternehmung angesehen. Die steigende Dynamik der freien Marktwirtschaft zwingt Unternehmen dazu, sich ständig dem Markt anzupassen und das Unternehmen regelmäßig zu verändern. Zwar wird viel verändert, jedoch sprechen die Fakten die klare Sprache des Handlungsbedarfs:

  • Nur die Hälfte aller Projekte im Change Management sind erfolgreich (ein vollständiger Change gelingt sogar nur in 20 Prozent der Fälle)
  • Die generelle Überlebensrate von Unternehmen beschreibt in den letzten 25 Jahren einen dauerhaft absteigenden Kurs
  • Für neun von zehn Führungskräften ist Change Management auch weiterhin ein Zukunftsthema

Die Ursachen dafür sind vielfältig; unzureichende Planung, konträre Unternehmenskulturen bei Fusionen (M&A), falsche oder mangelnde Einbindung der Mitarbeiter sind nur einige davon. Im Kern zeichnen sich heute jedoch Konflikte in der Führungsebene überproportional häufig für ein fehlgeschlagenes Change Management verantwortlich. Klar: Heute sind Führungspositionen nur noch auf eine Handvoll Jahre ausgelegt und jeder versucht, sich zu behaupten und an den entscheidenden Karriereschrauben zu drehen. Dabei können unternehmensweit schnell zu viele elementare Schrauben durchdrehen, sodass sich am Ende gar nichts mehr bewegen lässt oder das Werkstück sogar ganz in seine Einzelteile zerfällt.

Es leuchtet also ein, dass dem Management eine zentrale Rolle in einem Veränderungsprozess zuteil wird. Denn das Management ist für Planung und Umsetzung des Change-Prozesses verantwortlich. In der Praxis ist es üblich, dass das Top-Management die Planung übernimmt und die Realisierung an das Middle-Management delegiert. Die Problematik: Für das Middle-Management bestehen Karriereängste durch die Restrukturierung und es besteht der Drang zur Profilierung. Ein CM-Prozess, welcher der zweiten Führungsriege anvertraut wird, kann also bereits noch während der Realisierung durch Kompetenzgerangel und gegenseitige Intrigen ins Wanken gebracht werden. Konflikte dieser Art ziehen die Dauer des Wandels in die Länge und unterminieren somit auch das Vertrauen der gesamten Belegschaft in das Change-Vorhaben.

Konflikte in einem Prozess des Change Managements komplett vermeiden zu können, ist ein Irrtum. Veränderung beschwört stets Widerstände und Konflikte herauf. Deshalb ist es vielversprechend, Konflikte strategisch einzuplanen und offensiv anzugehen, statt sie lediglich auszusitzen. Das aus der Teambildung bekannte Prinzip des „Storming“ ist auch auf CM-Prozesse anwendbar: Damit wieder Stille herrscht, muss es einmal laut krachen.

Ist es also vielleicht sinnvoll, dieser Problematik durch ein komplett ausgelagertes Change Management entgegenzuwirken? Ganz klar: Nein! Externe Berater, die einen objektiven Blick ermöglichen, begünstigen jedes CM-Vorhaben. Dennoch muss eine gewisse Grundakzeptanz durch Miteinbeziehen von Betroffenen geschaffen werden. Change Management muss Vorstandssache sein, die von Change-Beratern unterstützt wird. Empfehlenswert ist hier ein „Change-Büro“: dazu braucht es Personen mit Interesse am Unternehmenserfolg, nicht an Grabenkämpfen.
 
Und was ist mit den bisherigen Ansätzen, die die Belegschaft im Kern des Change Managements sehen? Die Macht im Unternehmen hat sich in den letzten Jahren weiter von den Mitarbeitern zum Management verschoben. Maßgeblich dazu beigetragen hat der schwindende Einfluss der Gewerkschaften. Selbstverständlich haben Mitarbeiter immer noch die Macht, Veränderung im Unternehmen zu bewirken oder entsprechend dagegen zu wirken. Ansätze sind also keinesfalls obsolet! Nur haben Manager inzwischen weit mehr Macht und hierfür fehlt das Bewusstsein.
 
Resultat: Veränderte Rahmenbedingungen bedeuten eine dringende Anpassung der im Change Management benutzten Instrumente. Um einem vertikalen Krisenherd zu begegnen, müssen adäquate Interventionswerkzeuge bereitliegen.
 
Also: Werden die Spielregeln der Führungsmannschaft den Gegebenheiten angepasst und dem Trainer wieder mehr Macht zugestanden, kann man optimistisch sein, dass das Publikum in Zukunft wieder mehr zu jubeln hat. Konsens hat in der Kabine nichts zu suchen - es sind unbedingt klare und
zielgerichtete Halbzeitansprachen nötig, die das Team wachrütteln.

[Bild: Fotolia.com]

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Über den Autor
Torsten Oltmanns

Torsten Oltmanns ist Global Marketing Director und Partner bei Roland Berger Strategy Consultants.Er ist – zusammen mit Daniel Nemeyer – Autor des Werkes „Machtfrage Change“ sowie zahlreicher anderer Publikationen. Oltmanns doziert an der Universität Innsbruck und ist Visiting Fellow der University of Oxford.

AnschriftRoland Berger Strategy Consultants
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