Change-Projekte8 typische Fehler bei Veränderungsprojekten

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Bei der Planung und Umsetzung von Change-Projekten unterlaufen Ihnen immer wieder die gleichen Fehler? Acht Tipps, wie Sie diese vermeiden können.
erschienen: 25.11.2015
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Veränderung vor dem Projektstart nicht ausreichend analysieren

„Wir organisieren doch nur unsere Kundenbetreuung neu….“. Oder: „Wir führen doch nur ein neues IT-System ein. Ansonsten bleibt alles beim Alten.“ Solche Aussagen hört man oft von Managern oder Unternehmern, wenn sie planen, Teile eines Betriebs umzustrukturieren oder neue Technologien einzuführen. Ihnen ist nicht bewusst, dass sich in der Struktur eines Unternehmens auch dessen Kultur widerspiegelt. Sie erkennen nicht, dass sich bei der Einführung neuer Technologien und Verfahren meist auch die Arbeitsinhalte und Arbeitsbeziehungen der Mitarbeiter ändern. Zumindest ändern sich die Arbeitsabläufe. Entsprechend überrascht sind die Verantwortlichen, wenn sich nach dem Verkünden der geplanten Veränderungen oder im Projektverlauf bei den Betroffenen Widerstand regt.

Analysieren Sie vor Projektbeginn, welche Auswirkungen die geplanten Veränderungen auf den Arbeitsalltag der Mitarbeiter haben und welche Einstellungs- und Verhaltensveränderungen diese von ihnen erfordern.

Notwendigkeit des Change-Projekts mangelhaft kommunizieren

„Wir müssen kundenorientierter werden“, „effizienter arbeiten“, „schneller auf Marktveränderungen reagieren“, und dies, „weil der Wettbewerb härter geworden ist“ oder „die Kundenanforderungen sich gewandelt haben“. Mit diesen Floskeln werden branchenübergreifend die meisten Veränderungsprojekte begründet.

Doch diese Begründungen sind aus Mitarbeitersicht wenig überzeugend und motivierend. Besonders dann, wenn mit denselben Argumenten schon frühere Change-Projekte legitimiert wurden. Die Folge: Die Mitarbeiter sind nicht oder nur bedingt zu einer Einstellungs- und Verhaltensänderung bereit.

Begründen Sie die Notwendigkeit der Veränderung möglichst bildhaft und konkret. Beschreiben Sie beispielsweise plastisch, wie sich durch das Internet das Informations-, Kommunikations- und Kaufentscheidungsverhalten Ihrer Kunden geändert hat. Verdeutlichen Sie den Mitarbeitern zudem nicht nur, welchen Nutzen die Veränderung für das Unternehmen und seine Kunden hat, sondern auch für sie selbst und ihr Team. Denn nur, wenn die Mitarbeiter die Veränderung auch als persönlichen Gewinn erfahren, identifizieren sie sich mit ihr.

Das Gefühl vermitteln, bisher sei alles schlecht gewesen

Wenn ein Unternehmen unter hohem Veränderungsdruck steht, wird den Mitarbeitern bei der Kommunikation des Change-Projekts oft der Eindruck vermittelt: „Aus Sicht der Unternehmensleitung war bisher alles schlecht. Alles soll über den Haufen geworfen werden“. Bei den Mitarbeitern erzeugt das das Gefühl, ihre bisherige Leistung werde nicht (mehr) gewürdigt. Sie gehen emotional auf Distanz zu ihrem Arbeitgeber und identifizieren sich weniger mit ihm und seinen Zielen. Entsprechend gering ist ihre Bereitschaft, sich für das Erreichen der Projektziele zu engagieren.

Heben Sie bei der Kommunikation des Change-Projekts auch die positiven Aspekte der aktuellen Kultur hervor. Sagen Sie, was das Unternehmen bereits jetzt gut kann was auf alle Fälle bewahrt werden soll.

Das Projekt nachlässig planen

Unternehmen investieren bei Change-Projekten oft zu wenig Zeit und Energie in deren Planung. Die Folge: Das Projekt ist nicht sauber aufgesetzt, denn Vieles wurde bei der Planung nicht durchdacht. Deshalb sind zum Beispiel die Zuständigkeiten unklar und die Entscheidungswege für die Beteiligten intransparent. Zudem sind die Teilprojekte nicht aufeinander abgestimmt. Das zieht Doppel- und Nacharbeiten nach sich sowie eine ineffiziente Ressourcennutzung. Die Kosten explodieren und Zeitpläne werden nicht eingehalten.

Bauen Sie Reflexionsschleifen ins Projektdesign ein, bei denen analysiert wird, ob Sie sich noch auf dem richtigen Weg befinden oder das Vorgehen ändern müssen.

Mitarbeitern zu wenig Unterstützung geben

Jeder Mitarbeiter entwickelt mit der Zeit Routinen, wie er gewisse Aufgaben angeht und bewältigt. Diese vermitteln ihm Sicherheit, denn sie haben sich in der Vergangenheit bewährt. Diese Routinen werden bei Change-Projekten oft obsolet. Das heißt: Die Verunsicherung des Mitarbeiters steigt und seine Leistung sinkt. Er bewegt sich solange auf dünnem Eis, bis er neue Routinen entwickelt hat. Entsprechend schnell fallen Mitarbeiter in dieser Übergangszeit in ihre alten, gewohnten Verhaltensmuster zurück.

Machen Sie sich bewusst, wie lange es bei Ihnen selbst dauert, Denk- und Verhaltensgewohnheiten durch neue zu ersetzen. Reagieren Sie entsprechend gelassen, wenn es Ihren Mitarbeitern nicht auf Anhieb gelingt, das gewünschte Verhalten zu zeigen. Sprechen Sie mit ihnen darüber, wie Sie sie unterstützen können. Führen Sie diese Mitarbeitergespräche aber nicht zwischen Tür und Angel, sondern nehmen Sie sich ausreichend Zeit dafür.

Konflikte negieren und unter den Tisch kehren

Bei Veränderungsprozessen ist in der Regel Sand im Getriebe. Mitarbeitern fehlt die nötige Kompetenz oder Zuständigkeiten müssen neu geregelt und die Zusammenarbeit neu definiert werden. Entsprechend hoch ist das Konfliktpotenzial.

Deshalb sollte bei Change-Projekten im Betriebsalltag ausreichend Raum bestehen, um Konflikte anzusprechen und zu bearbeiten. Sonst erwachsen hieraus Widerstände. Das heißt: Die Zahl der Zweifler steigt, ehemalige Projekt-Befürworter ziehen sich resigniert zurück.

Suchen Sie immer wieder das Gespräch mit Ihren Mitarbeitern darüber, wo es in der alltäglichen Zusammenarbeit noch hakt. Praktizieren Sie eine Politik der offenen Tür und seien Sie für Ihre Mitarbeiter ansprechbar.

Zielabweichungen zu spät erkennen und korrigieren

Viele am Change-Projekt Beteiligte spüren frühzeitig, dass im Projekt etwas nicht rund läuft. Doch Konsequenzen werden nicht gezogen. Ein häufiger Grund dafür sind Ängste der Mitarbeiter, auf Probleme hinzuweisen und dann als Bedenkenträger abgestempelt zu werden. Zudem werden in vielen Unternehmen die Projektpläne und Projektmanagement-Standards als „heilige Kühe“ betrachtet, die man nicht schlachten darf. Ein Abweichen davon wird mit Scheitern gleichgesetzt.

Pläne und definierte Standards sind nur Hilfsmittel. Überprüfen Sie diese deshalb regelmäßig und modifizieren Sie sie bei Bedarf.

Teilerfolge nicht kommunizieren oder feiern

Neue Denk- und Verhaltensroutinen entwickeln Mitarbeiter nicht von heute auf morgen. Es vergeht viel Zeit, bis sich die Kultur eines Unternehmens erkennbar wandelt – und zum Beispiel aus einem „Beamten-Apparat“ ein „kundenorientierter Dienstleister“ wird.

Weil solche Prozesse sich so langsam vollziehen, haben die Beteiligten mitunter das Gefühl, nichts bewege beziehungsweise verändere sich. Es gehe einfach nicht voran. Wichtig ist deshalb ein Projekt-Monitoring, um auch kleine Fortschritte wahrzunehmen, zu dokumentieren und zu würdigen. Es sorgt dafür, dass die Beteiligten nicht resignieren, sondern weiter mutig voranschreiten.

Feiern Sie mit Ihren Mitarbeitern das Erreichen von Meilensteinen auf dem Weg zum großen Ziel. Das motiviert sie, mit ihrem Bemühen fortzufahren, und sie bekommen das Gefühl, ihr Engagement wird wahrgenommen, anerkannt und honoriert.

Change-Management im Management-Handbuch
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Über die Autoren
Michael Reichl

Michael Reichl ist Geschäftsführer der im-prove Coaching und Training GmbH. Das Unternehmen unterstützt Mitarbeiter von Dienstleistungsunternehmen und KMU bei Change-Projekten und bildet Mitarbeiter zu Change-Beratern aus.

Anschriftim-prove Coaching und Training GmbH
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Frank Linde

Frank Linde ist Geschäftsführer der im-prove Coaching und Training GmbH. Das Unternehmen unterstützt Mitarbeiter von Dienstleistungsunternehmen und KMU bei Change-Projekten und bildet Mitarbeiter zu Change-Beratern aus.

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