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Chef werdenErster Auftritt und Antrittsrede

Egal, ob Sie aus dem Kollegenkreis zum Chef bestimmt werden oder neu ins Unternehmen kommen – machen Sie sich als Führungskraft ein Bild von der Situation und positionieren Sie sich mit einer gelungenen Antrittsrede.
erschienen: 21.12.2010
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„Da kommt er, der neue Chef“, flüstert ein Mitarbeiter dem anderen zu. Die Gerüchteküche brodelt. Keiner kennt ihn, keiner weiß, was er vorhat. Nur eines ist klar: Das ist der neue Vorgesetzte, mit dem alle jetzt irgendwie zurechtkommen müssen. Ob das klappt? Da haben viele im Kollegenkreis ihre Bedenken und manche haben schon über ihre großen Befürchtungen gesprochen.

Und der Chef? Ist er zum ersten Mal in der Rolle, dass er eine Führungsaufgabe mit Personalverantwortung übernimmt, dann ist er sehr aufgeregt. Im Kopf schwirren viele Fragen herum: „Wie werden mich die Mitarbeiter aufnehmen? Welchen Eindruck hinterlasse ich? Werden sie mich unterstützen?“ Erfahrene Führungskräfte sind da schon viel gelassener. Selbstbewusst denken manche: „Ich werde das schon in Griff kriegen. Wäre doch gelacht. Die Geschäftsleitung erwartet von mir, dass ich den Laden mal richtig aufmische. Das mache ich. Und wenn es nicht klappt, ich bin eh bald wieder weg.“

So unterschiedlich die Einstellungen und die Verhaltensweisen der Mitarbeiter und des neuen Chefs sind, so entscheidend sind die ersten Arbeitstage der Führungskraft. Sie bestimmen nicht nur über Wohl und Wehe der Menschen, die da zusammenarbeiten sollen, über die Leistungen und die Stimmung im ganzen Team, sondern auch über den Erfolg des Unternehmens. Denn wenn es am Anfang nicht klappt, dann wird das Team dauerhaft darunter leiden und viel schlechtere Leistungen zeigen, als es eigentlich kann. Schwelende und offene Konfliktherde zwischen Mitarbeitern und ihrem Vorgesetzten können das ganze Unternehmen in Atem halten.

Stimmen Sie sich auf Ihre neue Rolle ein

Wer eine neue Führungsrolle übernehmen will, muss sich darauf gründlich vorbereiten. Die Bedingungen und Möglichkeiten, seine neue Rolle auszufüllen, sind sehr unterschiedlich. Eine erste wichtige Frage ist: Woher kommt der neue Vorgesetzte? Unterscheiden lassen sich: Der neue Chef

  • war früher Kollege, wurde nun von der Geschäftsleitung aus dem Team ausgewählt und soll jetzt seine alten Kollegen führen und managen;
  • kommt aus dem eigenen Unternehmen, aber aus einem anderen Bereich, die Mitarbeiter kennen ihn vielleicht, wissen aber nicht, wie die Zusammenarbeit sein wird;
  • kommt aus einem anderen Unternehmen, niemand kennt ihn, niemand weiß, was er mitbringt, niemand weiß, was er will.

In jedem Fall eine angespannte Situation. Jeder bringt Erwartungen, Hoffnungen, Befürchtungen oder Ängste mit. Manches verdichtet sich zu Vorurteilen, hin und wieder auch zu Vorverurteilungen. Die meisten Menschen fürchten sich vor Veränderungen – und genau das verbinden sie mit einem neuen Vorgesetzten. Auch wenn er nicht gleich Jobs streichen wird (auch das kann seine Aufgabe sein), so wird er doch vieles anders sehen und anders tun als sein Vorgänger. Zumindest müssen sich die Mitarbeiter auf einen anderen Arbeitsstil einstellen. Andere verbinden mit dem neuen Chef Hoffnungen – darauf dass jetzt alles anders gemacht wird (nämlich in ihrem Sinne), dass sie endlich die Gehaltserhöhung bekommen, dass sie mehr Einfluss gewinnen und der Neue sie bei ihren Karriereplänen unterstützt. Kann ein neuer Chef es jedem Recht machen?

Immer kommt es darauf an, was in der Vergangenheit passiert ist und welche Kräfte die Gegenwart bestimmen. Das ist die Basis für alles, was in der Zukunft möglich ist. Als neuer Chef sollten Sie sich also zunächst mit der Vergangenheit und der Gegenwart ihres Teams beziehungsweise des Bereichs befassen, für den Sie nun die Verantwortung tragen. Überlegen Sie, in welcher Rolle die Mitarbeiter Sie sehen und welches Verhalten sie von Ihnen erwarten. Klären Sie für sich selbst, welche Einstellung Sie mitbringen und welches Rollenverständnis Sie haben. Was passt zusammen? Wo zeichnen sich Differenzen ab?

Stichwort

Team: Hier geht es zunächst um die Zusammenarbeit einer Führungskraft mit den Mitarbeitern, mit denen sie regelmäßig direkt und unmittelbar zu tun hat, denen sie direkt Anweisungen erteilt, Aufgaben delegiert oder von denen sie Informationen und Berichte erhält.

Bereich: Damit sind alle Mitarbeiter gemeint, die der Führungskraft organisatorisch unterstellt sind, auch wenn sie nicht unmittelbar mit ihr zusammenarbeiten. Die Mitarbeiter eines Bereichs sind im Allgemeinen von den Entscheidungen und den Maßnahmen der Führungskraft betroffen.

„In nur fünf Worten zur entspannten Dialog-Gestaltung in belasteten Partner-Beziehungen: ‚Darf ich wieder Sie sagen?’“
Karl-Heinz Karius

Wenn einer aus dem Kollegenkreis zum neuen Teamleiter auserwählt wird, ist das für beide Seiten nicht immer leicht. Wie soll man sich nun verhalten? Wird der Kollege als neuer Chef anerkannt und geachtet, kann sich eine produktive Beziehung entwickeln. Füllt er seine Rolle aus, übernimmt er die Führungs- und Managementaufgaben, dann wird er eine positive Beziehung zu seinen Mitarbeitern aufbauen. Er gibt Ziele vor, trifft Entscheidungen, delegiert Aufgaben, hilft seinen Kollegen, wenn es Probleme gibt, und vertritt und schützt das Team nach außen.

Manchmal ergeben sich durch diese Chefwahl aber besondere Konflikte. Ein anderer Kollege hat darauf spekuliert, selbst Teamleiter zu werden und macht seinen Kontrahenten, der das Rennen um die Position gemacht hat, schlecht, wo er nur kann. Er sabotiert dessen Arbeit. Hier gilt es, klare Schranken aufzuzeigen: Der Unterlegene muss sich in die neue Konstellation fügen oder das Team verlassen. Denn alle anderen Mitarbeiter schauen sehr genau darauf, was passieren wird, wer das Zepter in die Hand nimmt und ob es gerecht zugeht. Um sich durchzusetzen, braucht der neue Chef von seinen Vorgesetzten Rückendeckung.

Als neuer Vorgesetzter aus dem Kollegenkreis müssen Sie besonders darauf achten:

  • Die Beförderung war angemessen und korrekt. Machen Sie klar, warum das so ist, sodass alle Kollegen das akzeptieren können.
  • Auch wenn Sie bislang ein lockeres Verhältnis hatten, so müssen Sie jetzt Verantwortung gegenüber jedem Mitarbeiter, dem gesamten Team und dem Unternehmen tragen. Der Umgang kann nach wie vor locker bleiben, aber machen Sie genauso klar: Es wird auch Anweisungen geben, es werden Entscheidungen getroffen, die nicht allen passen, und Konflikte müssen gelöst werden, bevor sie eskalieren.
  • Alle aus dem Team werden mit Respekt und Fairness behandelt, unabhängig davon, wie die persönliche Beziehung zueinander vorher war. Es wird gerecht zugehen, alle sollen – soweit es geht – gleich behandelt werden.
  • Aufgabe des Chefs ist es, das Team nach außen zu vertreten, es zu schützen und dabei Rückgrat und Stehvermögen zu beweisen. Aber genauso gilt es, die Ziele des Unternehmens zu verfolgen.
  • Manche Menschen verändern sich persönlich sehr stark, wenn sie plötzlich Macht haben. Eine Führungskraft sollte immer darauf achten, wie sie mit dieser Macht umgeht, dass sie nicht abgehoben, arrogant oder selbstherrlich wird. Ansonsten werden sich die Mitarbeiter enttäuscht abwenden.

Manche neuen Chefs aus dem Kollegenkreis trauen sich nicht, in ihre neue Führungsrolle zu schlüpfen. Sie verkünden: „Es bleibt alles, wie es war. Zwischen uns ändert sich nichts.“ Sie wollen sich damit anbiedern oder beschwichtigen. Aber damit nehmen sie ihre Führungs- und Managementaufgaben nicht wahr, die ihre Mitarbeiter von ihnen doch erwarten. Die Folge ist, dass sie beim nächsten Anlass erhebliche Autoritätsprobleme haben.

Wenn Sie in einem anderen Unternehmen eine Führungsposition übernehmen wollen, dann eilt Ihnen im schlimmsten Fall ein Ruf voraus – ganz egal welcher. Noch bevor Sie Ihre neue Stelle antreten, haben Ihre zukünftigen Mitarbeiter gehört, dass Sie „Erfahrungen mit Reorganisationen mitbringen“, „Hochleistungsteams geführt haben“, „ganz besonderes Fachwissen besitzen“ oder „mit Menschen gut können“. Das schafft Vorurteile, zementiert Einstellungen und fördert Vorbehalte, die Sie später, bei Dienstantritt, nur sehr schwer korrigieren können.

Bitten Sie deshalb Ihre zukünftigen Vorgesetzten, die Sie im Rahmen Ihrer Bewerbung kennengelernt haben, möglichst nichts über Sie zu sagen. Das sollten Sie mit Ihrem Amtsantritt selber tun. Denn je weniger vorgefasste Meinungen es zu Ihnen gibt, umso leichter tun Sie sich. Gleichwohl werden Sie wissen, dass sich trotzdem jeder so seine Gedanken macht: „Wieder einer ohne Erfahrungen.“ „Sicher will er alles verändern.“ „Lange wird er nicht bleiben.“ „Auch den sitzen wir aus.“ „Endlich jemand, der mich versteht und unterstützt.“

Selbst wenn es nicht immer vorgefasste Meinungen sind, so stellen sich die Mitarbeiter doch eine Menge Fragen zum neuen Chef:

  • Was ist das für ein Typ? Passt er zu uns?
  • Wie wird er mich sehen? Wie komme ich bei ihm an?
  • Mit wem wird er sich gut verstehen?
  • Wird er unsere bisherigen Leistungen respektieren?
  • Wird er endlich das Problem XY lösen?
  • Was wird sich verändern?

Wenn die neue Führungskraft dann da ist, ist der erste Eindruck wichtig. Wie ist die Erscheinung? Tritt er selbstbewusst, aber nicht überheblich auf? Muss er sich hinter seinem „Betreuer“ verstecken? Redet er nur oder hört er auch zu? Als Neuling sollten Sie Offenheit, Verbindlichkeit und Professionalität ausstrahlen. Das betrifft die äußere Erscheinung (Kleidung, Gestik, Mimik) und auch das, was Sie sagen.

Klären Sie Ihre Ziele und die Rahmenbedingungen

Ganz gleich, ob Sie das Unternehmen und die zukünftigen Mitarbeiter schon kennen oder ob Sie ganz neu sind – Sie sollten sich gut vorbereiten auf ihre Rolle und Ihre Aufgaben als Vorgesetzter. Klären Sie vorab Ihre persönlichen Ziele, im Einzelnen:

  • die drei wichtigsten Ziele, die Ihre Vorgesetzten für Sie selbst vorgeben, für die nächsten sechs Monate,
  • was in der Vergangenheit unternommen wurde, um diese Ziele zu erreichen,
  • was die Mitarbeiter und die anderen Führungskollegen von Ihnen erwarten,
  • was Ihre Vorgesetzten von Ihnen erwarten und woran sie Ihren Erfolg festmachen.

Neben den formalen Rahmenbedingungen spielen auch die informellen Beziehungen und die Stimmungen im Team eine sehr wichtige Rolle. Als neue Führungskraft sollten Sie sich einen Überblick verschaffen:

  • Trauern alle dem alten Chef hinterher?
  • Oder freuen Sie sich auf einen frischen Wind?
  • Welche Veränderungen von Personen und Positionen ergeben sich durch den Führungswechsel?
  • Wurde jemand übergangen?
  • Wer hat sich aktiv in die Besetzung der Führungsposition eingebracht?
  • Wer wurde bisher bei Entscheidungen hinzugezogen?
  • Wo bestehen Konflikte?

An der neuen Wirkungsstätte sollten Sie sich möglichst rasch einarbeiten. Hier finden Sie dazu einige Checklisten:

Schnelle Einarbeitung: Neue Herausforderungen rasch bewältigen

Streben Sie nicht sofort alle möglichen Veränderungen an. Verschaffen Sie sich erst einmal einen Überblick. In dieser Zeit können Sie den Mitarbeitern die Wertschätzung für ihre bisherige Arbeit vermitteln und eine positive Beziehung aufbauen. Wenn Sie sich Klarheit verschafft haben, erkennen Sie die Bereiche, wo Sie etwas verbessern müssen. Die folgende Übersicht zeigt diese Phasen der ersten 100 Tage als neue Führungskraft.

Quelle: Liane Dannenberg-Schütte: Führungskräfte - Selbstverständnis und Selbstmanagement, Online-Seminar
Quelle: Liane Dannenberg-Schütte: Führungskräfte - Selbstverständnis und Selbstmanagement, Online-Seminar
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Über den Autor
Dr. Jürgen Fleig
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