ComplianceWarum die Kontrolle von Mitarbeitern nichts bringt

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Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser? Nein. Wer Mitarbeiter ständig kontrolliert, fördert Unsicherheit und provoziert Fehler. Die Alternative: ethische Selbstverpflichtung.
erschienen: 07.09.2016

Die Enron-Affäre hat ein Monster geschaffen. Sein Name: Compliance. Damit hat die Kontrollwut in den Unternehmen noch zugenommen. Wer in den Vereinigten Staaten börsennotiert ist, muss Compliance-Regeln verfassen und diese auch ständig kontrollieren. Damit soll Machtmissbrauch und sonstigen Verfehlungen Einhalt geboten werden.

Lange Liste an Verfehlungen trotz Compliance

Wäre Compliance tatsächlich wirkungsvoll, dürfte es aber kaum noch Fehlverhalten in Unternehmen geben. Wieso konnte aber dann der Abgasskandal bei VW passieren oder der Luxus-Prostituierten-Skandal unter Peter Hartz? Wieso konnten Journalisten von Telekommitarbeitern bespitzelt werden? Wieso kam es zu Bestechungen bei Daimler, obwohl der oberste Chef der internen Aufsicht vor seinem Amt Chef der US-amerikanischen Bundesbehörde FBI war? In Frankreich kam es für e.on knüppeldick. 550 Millionen Euro Strafe für die Ausbeutung der Verbraucher. 92 Millionen Euro Strafe für Henkel wegen illegaler Absprachen mit dem Wettbewerb in Frankreich. Bei Infineon trat der gesamte Vorstand wegen Bestechlichkeit und Korruption zurück. MAN musste 150 Millionen Euro wegen Bestechung zahlen. Den Vogel schoss Siemens ab mit rund 4.000 Missbrauchsfällen. Und alle Firmenn hatten Ethik-Kodizes und Compliance-Abteilungen. Es hätte also eigentlich nichts passieren dürfen. Kontrollinstrumente gab und gibt es genug. Und sie sind richtig teuer.

Dabei halten nicht wenige Führungskräfte Kontrollen für notwendig. Es gilt, Fehler frühzeitig zu entdecken und zu beseitigen. So könnte es beispielsweise sein, dass ein früh gemachter Fehler in Arbeitsabläufen oder bei der Produktherstellung sich fortsetzt und so Folgefehler auftreten, was wiederum sehr teuer werden kann. Die Analyse der Fehler führt zu Korrekturmaßnahmen. Die Annahme: Betroffene Mitarbeiter werden sich ihrer Stärken und Schwächen noch bewusster – und stellen ihre Schwächen und Fehler ab. Die Theorie dahinter: Mitarbeiter vermeiden Fehler, wenn ihnen bekannt ist, dass sie durch Kontrollmaßnahmen auffliegen können. Allerdings räumt die Theorie ein, dass es dazu vertrauenswürdiger und sachkundiger Mitarbeiter bedarf. Wer hätte das gedacht?

Warum Kontrolle oft wirkungslos verpufft

Warum ist Kontrolle meistens wirkungslos und demotivierend? Die Erklärung ist eigentlich ganz einfach. Wenn Chefs ihren Mitarbeitern misstrauen und sie deshalb stärker kontrollieren, dann kann dieses Misstrauen berechtigt und unberechtigt sein. Ist das Misstrauen berechtigt, überlegen sich Mitarbeiter, wie sie die Kontrollmechanismen aushebeln können. Da sind sie dann ganz schön erfinderisch: Vermeidungsaktivitäten, Vertuschungsprojekte, sich rausreden, abschwächen, Fehler nicht zugeben oder andere bezichtigen. Das lenkt von eigenen Fehlern ab.

Was aber passiert, wenn das Misstrauen unberechtigt ist? Denn es soll Mitarbeiter geben, die Kontrollen als Bedrohung und auch als Ausdruck des Misstrauens werten. Da hält man sich doch lieber zurück. Man geht mit noch mehr Vorsicht an seine Aufgaben oder startet den oft erfolgreichen Versuch der Rückdelegation. Dann kommt es auch auf die Kontrollkriterien an: Wird nur Quantität oder auch Qualität kontrolliert?

So gibt es beispielsweise nicht wenige Pharmaunternehmen, die ihre Pharmareferenten kontrollieren. Diese müssen ein Buch bei sich führen, mit dem sie Praxisbesuche nachweisen. Dafür drückt jede besuchte Arztpraxis ihren Stempel hinein. In der Regel passiert das zehn Mal am Tag. Und? Was sagt das über die Qualität des Praxisbesuchs aus? Es soll Pharmareferenten geben, die nur kurz in der Praxis vorbeischauen, sich schnell den Stempel abholen und wieder verschwinden.

Erinnerung an ethische Standards fördert Ehrlichkeit

Kontrollen machen Mitarbeiter unsicher. Sie geraten unter Stress, trauen sich immer weniger zu. Besser nichts tun als etwas falsch zu machen. Wer seine Mitarbeiter ständig kontrolliert, senkt die Fehlerquote nicht, sondern erhöht sie! Das wiederum senkt die Produktivität. Kurzum: Kontrollen, die aus Misstrauen entstehen und mit denen vertrauenswürdige Mitarbeiter konfrontiert werden, sind eigentlich nur demotivierend.

Aber was ist sinnvoll? Interessanterweise ist das längst untersucht. Claudia Vogel und Jonathan Tan konnten schon 2008 nachweisen, dass sich Menschen mit moralischen und/oder religiösen Werten und Prinzipien anständiger benehmen als Menschen ohne diese Orientierung. Auch die Professorin Nina Mazar konnte mit einem interessanten Experiment zeigen, dass Menschen, die an moralisch-ethische Standards erinnert werden, sich anständiger verhalten als diejenigen, die ohne Kontrolle und Hinweise moralischer Natur arbeiten. Oder eben als diejenigen, die ständig kontrolliert werden.

Genau diesen Effekt des Erinnerns an moralische Werte hatten schon einige Jahre zuvor Francesca Gino und Dan Ariely untersucht. Sie ließen Studenten so viele Gebote aus der Bibel aufschreiben, wie ihnen einfielen. In dem nachfolgenden Test schummelten witzigerweise selbst Atheisten weniger. Und noch etwas haben Forscher herausgefunden: Wenn man die Beteiligten bittet, einen Ethik-Kodex zu lesen und schriftlich zu bestätigen, dass sie sich auch daran halten, ist die Rate der Aufrichtigkeit am höchsten.

Ein Ethik-Kodex bringt mehr

Für Unternehmen bedeutet das: Sollen sich die Mitarbeiter an ethische Standards halten, gelingt das nicht durch Kontrolle. Anständige Mitarbeiter werden dadurch demotiviert, und die, die betrügen wollen, finden immer andere Wege, um zu betrügen. Unternehmen müssen vielmehr häufiger in das Vertrauen ihrer Mitarbeiter investieren. Sie sollten einen Ethik-Kodex formulieren, diesen unterschreiben lassen und immer wieder einmal an ethische Standards erinnern. Das bringt mehr als Kontrolle und Compliance.

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Über den Autor
Ulf D. Posé

Ulf D. Posé ist freier Dozent für Dialektik und Führungslehre, Managementtrainer, Buchautor und Wirtschaftsjournalist. Er begann seine Karriere als Hörfunk- und Fernsehjournalist. Von 2003 bis 2013 war er Präsident des Ethikverbandes der Deutschen Wirtschaft e. V.. Seit 2010 ist er Präsident der Akademie des Senats der Wirtschaft e. V..

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