Archiv

DemotivationMitarbeiter und Vorgesetzte im Teufelskreis schlechter Leistung

Vorgesetzte sortieren ihre Mitarbeiter vorschnell in Gute und Schlechte ein. Ihr Verhalten gegenüber den scheinbar schlechten Mitarbeitern führt dazu, dass ein „Teufelskreis des Versagens" entsteht. Mit drastischen Folgen. Doch es gibt Auswege.
erschienen: 21.02.2008

Wenn Mitarbeiter Fehler machen oder gar versagen, suchen die wenigsten Vorgesetzten die Ursache dafür bei sich. Doch oft haben sie Anteil an den schlechten Leistungen ihrer Mitarbeiter. Verschiedene Studien belegen, dass es eine Art umgekehrten Pygmalion-Effekt im Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Untergebenen gibt: Die Erwartungshaltung des Vorgesetzten beeinflusst das Denken und Handeln des Mitarbeiters und wird zur selbsterfüllenden Prophezeiung. Der Angestellte bestätigt die negativen Erwartung und der Vorgesetzte sieht sich in seiner schlechten Meinung über die Fähigkeiten des Betroffenen bestärkt. Der Effekt gewinnt eine Eigendynamik und wiederholt sich. Jean-François Manzoni und Jean-Louis Barsoux, beide Dozenten am Institute for Management Development in Lausanne, stellen in ihrem Beitrag „The Set-Up-To-Fail Syndrome“ fest:

„Vielleicht ist der entmutigendste Aspekt des Syndroms des ‚Zum-Scheitern-Bestimmt-Seins’, dass  es selbsterfüllend und selbstverstärkend ist.“ [Übersetzung: Redaktion business-wissen.de]

Beginn des Prozesses

Das Phänomen der Erwartungs-Bestätigungs-Spirale beginnt meist schleichend. Auslöser kann eine mangelhafte Leistung oder eine verspätete Abgabe durch den Angestellten sein. Die negativen Erwartungen eines Vorgesetzten können aber auch durch eine mittelmäßige Empfehlung eines neuen Mitarbeiters oder ein schlechtes persönliches Verhältnis zu dem Angestellten entstehen.

In jedem Falle vermutet der Chef, eine leistungsschwache Person in seinem Team zu haben, die es zu beobachten gilt. Sein eigentliches Ziel ist es, dadurch die Leistungen dieses Mitarbeiters zu steigern und Fehler zu vermeiden. Der Verdächtigte allerdings bemerkt dieses Verhalten seines Vorgesetzten und interpretiert es als mangelndes Vertrauen. Er beginnt, an sich selbst zu zweifeln. Dies kann zu Unsicherheit, Starrheit und Unfähigkeit zu eigenständigem Handeln führen. Der Vorgesetzte reagiert darauf mit noch stärkerem Druck und kontrolliert selbst einfachste Aufgaben. So wird der Mitarbeiter immer unsicherer und hält seine Beiträge für unbrauchbar und nicht erwünscht.

Diese Spirale nach unten verselbstständigt sich und die Situation wird zur unangenehmen Normalität für beide Parteien.

Vorprogrammiertes Scheitern von Mitarbeitern – ein Gemeinschaftswerk

Zu dem oben genannten Prozess tragen sowohl Vorgesetzter als auch Mitarbeiter bei.

Der Vorgesetzte teilt Angestellte in zwei Gruppen ein: Die ‚In-Gruppe’ und die ‚Out-Gruppe’. Diese Kategorisierung spart Zeit und Energie. Sie wird möglich, indem er Mitarbeiter miteinander vergleicht. Die einen hält er für erfolgreich, selbstständig, kreativ und motiviert. Diejenigen, die diesem positiven Bild nicht zu entsprechen scheinen, bilden die ‚Out-Grupppe’. Diese Kategorisierung von Mitarbeitern geschieht teilweise schon etwa fünf Tage, nachdem Vorgesetzter und Mitarbeiter sich kennen lernen. Ist diese Zuordnung einmal vollzogen, versteht der Teamleiter schlechte Ergebnisse der Leistungsstarken als unverschuldete Ausrutscher und gute Arbeit der vermeintlich Schwachen als Zufallstreffer. Vorgesetzte sind sich eines solchen Vorgehens in der Regel bewusst. Sie verstehen jedoch nicht, dass Mitarbeiter spüren, was man von ihnen hält und dass dies ihr Leistungspotenzial beeinträchtigt.

Viele Angestellte reagieren auf Kritik und geringes Vertrauen in ihre Fähigkeiten, indem sie sich verschließen. Dies zeigt sich auf verschiedene Weise:

  • Eingeschränktes emotionales und geistiges Engagement, beispielsweise gleichgültige Erledigung von Aufgaben und ‚Dienst nach Vorschrift’;
  • Einschränkung des persönlichen Kontakts zu ihrem Beobachter;
  • Zurückhaltung, um die Situation nicht zu verschlimmern und sich zum Beispiel durch Fragen und Äußerungen weiter ins Abseits zu befördern;
  • Abwehrhaltung, Zuwiderhandlung oder sogar systematischer Widerstand gegen den Vorgesetzten.

Ein belastender Zustand

Wenn in einem Team eine Versagenserwartung beim Vorgesetzten besteht, die Mitarbeiter verunsichert sind und die Erwartungen bestätigen, leiden alle Beteiligten. Die offensichtlichsten Folgen: Erfolglose Mitarbeiter sind emotional belastet und das Unternehmen hat nichts von ihnen.

Dazu kommt Folgendes:

Der Vorgesetzte verschwendet viel Zeit und Energie, wenn er die leistungsschwachen Angestellten kontrolliert und sich wegen des angespannten Verhältnisses unwohl fühlt. Diese Energie fehlt dann für andere Aktivitäten und führt zu Frustration oder gar Wut.

Andere Teammitglieder, die der Chef für leistungsstärker hält, bekommen zusätzliche Aufgaben übertragen, da die Schwächeren diese Aufträge scheinbar nicht bewältigen können. Auch wenn diese Angestellten belastungsstark und erfolgreich sind, können sie Überlastung und Stress auf Dauer nicht standhalten. Eine mögliche Folge ist Burn-out, was nicht im Interesse des Unternehmens liegt. Außerdem kosten Gespräche zwischen Kollegen über die schlechte Atmosphäre und schlechte Behandlung Einzelner Zeit und Energie. Derartige Bedingungen tragen nicht gerade zu einem angenehmen Arbeitsklima bei.

Schließlich bekommen auch die Untergebenen des ‚versagenden’ Mitarbeiters die Folgen der Situation zu spüren. Sie sind die Leidtragenden, wenn ihr Vorgesetzter das negative Verhalten seines eigenen Vorgesetzten an sie weitergibt.

Es ist möglich, den Teufelskreis zu durchbrechen

Der Anfang des Problemlösungsprozesses ist gemacht, wenn der Vorgesetzte sich des Problems bewusst ist. Dazu muss er allerdings die Dynamik des Phänomens verstehen. Vor allem muss er sich eingestehen, dass er selbst dafür mitverantwortlich ist.

Die zweite Maßnahme für die Lösung des Problems ist ein offenes Gespräch zwischen dem Teamleiter und dem Mitarbeiter, von dem er glaubt, er sei zum Scheitern vorbestimmt. Ziel dieses Gesprächs ist eine Verbesserung der Leistungen des Angestellten und eine daraufhin abnehmende Kontrolle durch den Vorgesetzten.

Zunächst ist es wichtig, die richtigen Voraussetzungen für das Gespräch zu schaffen: Der Ort sollte neutral sein. Das Büro ist also nicht geeignet, da hier in vielen Fällen bereits unangenehme Gespräche stattfanden. Das Treffen in neutraler Umgebung sollte nicht als Feedback-Termin angesetzt werden. Stattdessen sollte der Vorgesetzte seine Hoffnung auf einen ehrlichen Dialog ausdrücken, in dem es um die Leistung des Mitarbeiters, die Rolle des Chefs und die Beziehung zwischen beiden gehen soll. Besonders wichtig ist: schon im Vorfeld einzuräumen, dass man für die Situation mitverantwortlich zu sein glaubt.

Hat das Gespräch begonnen, sollten beide Teilnehmer den Vermittlungsversuch nutzen und die Symptome des Problems feststellen. Es ist wichtig, dass beide hinsichtlich der Schwächen des Mitarbeiters übereinstimmen. Erst dann ist es möglich, dass sich die Situation verbessert. Bei diesem Schritt sollte der Vorgesetzte seine Beurteilungen stets mit Fakten begründen. Der Angestellte sollte die Möglichkeit bekommen,

  • seine Leistungen zu verteidigen,
  • sie mit anderen zu vergleichen,
  • seine Stärken darzustellen.

Nachdem die Schwächen erkannt sind, müssen die Gesprächsteilnehmer gemeinsam herausfinden, was diese schwachen Leistungen verursacht. Unbedingt sollte der Vorgesetzte sein eigenes Verhalten dem Mitarbeiter gegenüber zum Thema machen und herausfinden, auf welche Weise es dessen Leistung beeinflusst. Dabei kann es hilfreich sein, dem Angestellten die Dynamik des Prozess der selbsterfüllenden Prophezeiung zu erklären.

Anschließend sollten Vorgesetzter und Mitarbeiter sich über die erwünschte Leistungsverbesserung des Angestellten und ein besseres Verhältnis zueinander einig werden. Das heißt, die Beteiligten müssen gemeinsam einen Interventionsplan zur Behebung der zuvor ermittelten Probleme entwerfen. Dieser Plan sollte Strategien enthalten, wie man die festgestellten Schwächen, Wissenslücken, Erfahrungen und das persönliche Verhältnis verbessern kann. Außerdem sollte besprochen werden, wie die zukünftige Beaufsichtigung durch den Vorgesetzten aussehen wird. Denn das Ziel ist, dass der Mitarbeiter sich entwickelt und verbessert und dass schließlich keine übermäßige Betreuung durch den Vorgesetzten mehr nötig ist. Wenn der Angestellte weiß, dass die zeitweise Beteiligung des Chefs ihm helfen und allmählich abnehmen soll, ist es für ihn einfacher, sie zu akzeptieren.

Im letzten Schritt des Dialogs sollten die Beteiligten übereinkommen, in Zukunft offener und ehrlicher miteinander zu kommunizieren. Ein solches Verhalten ermöglicht eine entspanntere, angenehmere Beziehung zwischen den Parteien.

Die Diskussion zu vermeiden, ist keine Alternative

Die meisten Menschen versuchen, Auseinandersetzungen und Problemgespräche zu umgehen. Manch ein Vorgesetzter dürfte deshalb versuchen, Alternativen zu einem Gespräch mit einem Mitarbeiter aus der ‚Out-Gruppe’ zu finden. Es mag ihm als geeignete Strategie erscheinen, den schwachen Angestellten nicht um einen Dialog zu bitten, sondern ihn zu ermutigen und dadurch sein Selbstvertrauen zu stärken.

Diese Maßnahme trägt jedoch nicht zur Lösung des Problems bei, sondern behebt nur das Symptom. Eine solch einseitige Methode verhindert, dass beide bewusst an den Schwierigkeiten arbeiten und zu einem offenen Verhältnis gelangen. Außerdem besteht die Gefahr, dass der Mitarbeiter mit der plötzlichen Freiheit und der Erfolgserwartung des Chefs nicht umgehen kann, erneut scheitert und den Vorgesetzten ein weiteres Mal enttäuscht. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass der Prozess des erwarteten und sich bewahrheitenden Scheiterns aufs Neue beginnt.

Die Kosten-Nutzen-Rechnung

Einen Versuch, den Kreislauf des vorbestimmten Misserfolgs zu durchbrechen, sollte man als Investition sehen, die sehr lohnenswert sein kann. Selbstverständlich hängt der Erfolg davon ab, wie eingefahren die Situation ist, wie viel Zeit und Energie der Vorgesetzte aufbringen kann und ob der Mitarbeiter in der Lage ist, seinen Teil beizutragen.

Die Chance ist, dass sich die Leistungen des Mitarbeiters und das persönliche Verhältnis der Betroffenen verbessern. Für das Unternehmen heißt das im Optimalfall: Es spart Geld durch engagierte Mitarbeiter, weniger Fehler und ein gutes Arbeitsklima.

Das Ergebnis kann aber auch zu einer nur geringen Leistungssteigerung des Angestellten führen. In diesem Fall fühlt sich der Mitarbeiter jedoch immerhin fair behandelt und das Arbeitsklima wird angenehmer. So ist es einfacher, zusammen an einer Lösung zu arbeiten, notfalls auch veränderte Aufgabenbereiche für den Mitarbeiter zu finden. Jean-François Manzoni und Jean-Louis Barsoux haben herausgefunden:

„Neuste Studien zeigen, dass die empfundene Fairness eines Prozesses einen bedeutenden Einfluss auf die Reaktionen der Angestellten auf das Ergebnis [dieses Prozesses] haben.“

In seltenen Fällen, beispielsweise wenn der Mitarbeiter mit seinen Aufgaben tatsächlich überfordert ist, hilft das größte Bemühen beider Seiten nichts. Dann kann es unter Umständen unumgänglich sein, dass der Angestellte die Position wechselt. Aber selbst in diesem Fall hat ein Versuch zur fairen Problemlösung indirekten Nutzen: Andere Mitarbeiter sehen, dass ihr Vorgesetzter einen gerechten und respektvollen Umgang mit seinen Untergebenen pflegt.

„Vorsorge ist die beste Medizin“

Am Besten ist es natürlich, wenn Vorgesetzte gar nicht erst anfangen, durch verstärkten Druck und Versagenserwartungen das Scheitern von Mitarbeitern zu verursachen. Vorgesetzte, denen es gelingt, ihr Verhalten zu reflektieren und gar nicht erst in den Teufelskreis einzusteigen, zeichnen sich meistens durch bestimmte Eigenschaften aus:

  • Auch wenn sie zu manchen Mitarbeitern ein besseres Verhältnis pflegen als zu anderen, tun sie dies immer ohne irgendjemanden einzuschränken oder zu entmutigen.
  • Sie haben von Beginn an mit neuen Angestellten regelmäßigen Kontakt, der nicht von mangelnden Leistungen herrührt; diese Betreuung reduzieren sie allmählich, wenn alle Beteiligten verstehen, wer was von wem erwartet, beherrscht und wünscht.
  • Sie überprüfen regelmäßig ihre Annahmen und Meinung über Mitarbeiter und vermeiden, diese  in Kategorien einzuordnen.
  • Sie schaffen eine Arbeitsatmosphäre, in dem sich alle im Team trauen, ihre Arbeitsergebnisse und ihr Verhältnis mit dem Vorgesetzen offen zu besprechen; dies führt dazu, dass häufige Kommunikation schädliche Verhaltensmuster schnell offen legt und nicht chronisch werden lässt.

Quelle und weitere Informationen:

Jean-François Manzoni und Jean-Louis Barsoux. The Set-Up-to-Fail Syndrome. HBR 3/1998.

[mg; Bild: Fotolia]

(keine Bewertung)  Artikel bewerten