Design ThinkingDenkhaltung, Prozess und Methode

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Design Thinking ist vom Vorgehen der Architekten, Designer und Künstler inspiriert. Mit dieser Denkweise soll eine neue Kultur für Innovation, Kundennähe und bessere Produkte etabliert werden. Was zeichnet sie aus?
erschienen: 08.07.2014
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Seit einigen Jahren erregt ein Denkansatz die Aufmerksamkeit, der den Managern, die nur auf Effektivität, Kostensparen und Routine getrimmt sind, das Denken der kreativen und innovativen Berufe ins Bewusstsein rücken will: Design Thinking. Manager sollen von kreativen Berufen, von Architekten, Designern und Künstlern, lernen und so innovative und bessere Konzepte und Produkte entwickeln.

StichwortDesign Thinking

Design Thinking ist eine Denkhaltung, Arbeitsweise, Einstellung, Methodensammlung und auch ein Innovationsprozess, der immer von den Menschen und ihren Bedürfnissen ausgeht. In dessen Verlauf werden verschiedene Kreativitätsmethoden angewendet, die divergierendes und konvergierendes Denken unterstützen. Das Konzept besagt, man solle sich die Arbeitsweise und Vorgehensweise von kreativen Menschen, wie Architekten, Designer oder Künstler anschauen und davon lernen. Design Thinking wird in der Ausbildung von Managern gelehrt und in Unternehmen als Modell für die Vorgehensweise bei der Produktentwicklung genutzt.

Von Architekten, Designern und Künstlern lernen

Der Management-Vordenker Herbert Simon war Ende der 1960er Jahre einer der ersten, der sich die Arbeitsweise von Architekten und Designern anschaute und überlegte, was sich davon auf das Management in anderen Unternehmen übertragen lässt. Daraus ist eine Schule von „Design Thinkern“ geworden, die immer wieder nach neuen Denkweisen und Werkzeugen gesucht haben, um komplexe Probleme bei der Produktentwicklung, bei der Strategieplanung oder bei der Bewältigung von Veränderungsprozessen zu lösen. Drei Merkmale zeichnen alle aus:

  • Das Denken geht immer vom Menschen aus.

    Seine Bedürfnisse, seine Möglichkeiten, sein Wissen, seine Anforderungen, seine Wünsche sind maßgeblich. Sie müssen erkannt und intensiv kommuniziert werden. Die Rolle des Menschen kann dabei die eines Kunden, eines Partners, eines Kollegen oder eines Mitarbeiters sein. Die Fragen sind: Wie sieht er das Produkt oder die Lösung? Was empfindet er dabei? Was kann er damit anfangen? Wie würde er sie bewerten?
  • Design Thinking ist Teamarbeit.

    Meist sind es kleine Teams, in denen die Mitglieder ganz unterschiedliche Kompetenzen und breites Fachwissen einbringen. Im Austausch mit anderen, in der kritischen Reflexion mit den Ideen aus ganz anderen Professionen, aber auch durch Konflikte entstehen die wertvollen Geistesblitze, Ideen, Verbesserungen, Optimierungen.
  • Es wird immer mit Prototypen gearbeitet.

    „Rede nicht lange darüber, sondern zeige es mir“, lautet eine wichtige Regel. Man will anfassen, zeigen, aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten, zerlegen und zusammenbauen, kombinieren, verändern und weiterentwickeln.

Dazu kommt „wildes Denken“. Larry Leifer, Professor an der Universität Stanford und seit vielen Jahren einer der Protagonisten des Design Thinking illustriert dies im Interview mit Friederike Hoffmann [in OrganisationsEntwicklung 2/2012] so:

„Das ist der Moment, in dem wieder zugelassen wird, kreativ zu sein, kindlich zu sein, Dinge zu machen, die nicht von vornherein Sinn machen und die man trotzdem versucht. Man experimentiert, probiert neue Dinge aus, scheitert, lernt, beginnt von neuem.“

Das bedeutet aber nicht, dass Design Thinking völlig planlos abläuft. Auch hier gibt es eine Ordnung und Struktur. Es komme darauf an, scheinbar ziellose und chaotische Phasen mit einer linearen Vorgehensweise zu kombinieren, sagt Leifer. Die Metapher, die das aus seiner Sicht am besten beschreibt, ist die Jagd. Hier mischt sich ein planvolles, zielgerichtetes Vorgehen mit der ständigen Suche nach dem richtigen Weg – oft durch unbekanntes Terrain.

Design Thinking als Prozess

Um Design Thinking eine Struktur zu geben, haben die Vertreter dieser Denk- und Arbeitsweise idealtypische Prozessmodelle entwickelt. Je nach Schule und Ausrichtung unterscheiden sich die Prozessschritte in ihrer Bezeichnung und ihrer Detaillierung. Doch beziehen sie sich immer auf die wesentlichen Merkmale des Design Thinking.

Eine Variante der Universität St. Gallen, die sich auf das Prozessmodell der Stanford Universität bezieht, sieht folgende Prozessschritte:

  1. Erkenne das Problem.

    Beschreibe es in den Worten des betroffenen oder beteiligten Menschen. Dazu muss man diese Menschen und ihre Beziehung zum Problem oder zur Aufgabe genau kennen. Danach kann das Problem aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet und vielleicht auch ganz anders formuliert werden.
  2. Beobachte die Menschen, wie sie bislang mit dem Problem umgehen.

    Eine möglichst genaue Analyse der Situation, der Rahmenbedingungen und der Verhaltensweisen hilft, Hintergründe, Ursachen, Motive zu ergründen, und sie führt zu ersten Lösungsideen. Außerdem wird so sichtbar, was die Menschen brauchen, was ihnen wichtig ist und was sie sich wünschen. Oft sind diese Anforderungen den betroffenen Menschen selbst gar nicht bewusst. Sie erschließen sich erst durch die Kombination aus Beobachtung, Befragung und Reflexion.
  3. Generiere viele Ideen.

    Hier kommt es auf die Kreativität an – möglichst viel davon. Sie soll dabei helfen, unterschiedliche Lösungsvarianten zu finden, die denkbar sind. Vielfältige Betrachtungsweisen durch die Expertise der Teammitglieder sind dafür sehr wichtig. Außerdem kommt es darauf an: Kontraste zeigen, Verbindungen herstellen. Alles könnte möglich sein.
  4. Entwickle Prototypen.

    Um die Ideen beurteilen zu können, muss man sie anfassen und aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten können. Dafür braucht es Prototypen, Modelle und Bilder. Auch wenn sich diese vielleicht nicht für alle Ideen realisieren lassen, dann wenigstens für die vielversprechenden oder spannenden. Beispiele dafür sind die Modelle, die Architekten aus Pappe und Papier oder als virtuelles Modell im Computer für ihre Vorstellung vom Gebäude entwickeln; aus der Bauzeichnung lässt sich wenig erkennen, aber das Modell gibt dem Betrachter ein anschauliches Bild.
  5. Teste mit den Anwendern.

    Ob eine Idee wirklich gut ist oder ob die Lösung wirklich funktioniert – das lässt sich letztlich erst dann entscheiden, wenn die Menschen, für die sie gedacht sind, diese ausprobieren können. Deshalb müssen die Prototypen getestet werden. Am besten ist, die Anwender einfach machen zu lassen und zu beobachten, wie sie mit dem Prototyp umgehen und was sie dazu sagen. Hilfreich ist, wenn der Anwender Vergleiche mit bekannten Produkten oder Lösungen aus ganz anderen Bereichen anstellt.

Alle Prozessmodelle des Design Thinking legen ganz besonderen Wert auf die Iteration. Immer wieder geht es zurück, werden wieder neue Fragen gestellt, umformuliert, Alternativen betrachtet, andere Szenarien entwickelt, Prototypen verändert.

Dabei sollte immer klar sein, um welche Frage es im Einzelnen geht: Was genau wird im einzelnen Prozessschritt untersucht, beobachtet, hinterfragt, gestaltet, ausprobiert oder getestet? Diese möglichst konkreten Kernfragen sollten für alle Teammitglieder klar sein. Deshalb gilt die eiserne Regel: Visualisieren und Aufschreiben!

Besonders wichtig ist, dass zwischen Schritt zwei (Beobachten) und drei (Ideen generieren) eine Phase der Synthese eingebaut wird. Davor hat man viele Informationen gesammelt, sich ein umfassendes Bild gemacht, Daten ausgewertet, Fragen gestellt – da geht leicht der Überblick verloren, das Kernproblem gerät aus dem Blickfeld. Erst durch die Synthese wird für das Team klar, worum es eigentlich geht. Denn Gemeinsamkeiten, Zusammenhänge, Abhängigkeiten, Konflikte und Spannungen werden sichtbar. Daraus lassen sich wichtige Quintessenzen ableiten, die für die Lösungsfindung maßgeblich sind.

Wer den Design Thinking-Prozess kennt und beherzigt, der wird nicht zwangsläufig gute Lösungen finden. Der Prozess ist das Gerüst des Konzepts, aber nicht seine Seele. Sie wird erst von der passenden Unternehmenskultur und von den Menschen geschaffen.

Design Thinking ist eine Denkhaltung

Alexander Grots weiß als ehemaliger Geschäftsführer bei IDEO, was deren Unternehmenskultur so besonders macht – und warum das für Design Thinking so wichtig ist. In seinem Beitrag für die Zeitschrift OrganisationsEntwicklung nennt er als die zentralen Merkmale der Unternehmenskultur:

  • holistisches, also ganzheitliches und systemisches Denken
  • Offenheit gegenüber anderen Ideen, Ansätzen, Lösungen, Anpassungen, Erweiterungen, Ergänzungen, Meinungen
  • Empathie, das Einfühlungsvermögen in andere Menschen, deren Wünsche, Hoffnungen und Ängste
  • Intuition, das Vertrauen auf das richtige Gefühl, auf Erfahrungen und das Unbewusste
  • Optimismus, dass sich Dinge verbessern lassen und dass Veränderungen immer Chancen, weniger Risiken, bergen

In einer solchen Unternehmenskultur kommt nur der Mitarbeiter zurecht, der sich darauf einlässt. Auch er muss die passende Einstellung und die notwendigen Kompetenzen mitbringen, denn sonst sind die Reibungen zu groß, und die Kultur wird von innen ausgehöhlt.

Design Thinker müssen keine Freaks sein, die in auffälligen Klamotten herumlaufen. Wobei sich viele durchaus dadurch auszeichnen, dass sie sich für die Gestalt und die Funktion von Dingen begeistern lassen, dass sie ihnen ihre Aufmerksamkeit schenken und mit einem sehr wachen Blick dafür durch die Welt gehen – und auch irgendwie anders, nicht konform oder routiniert sein wollen.

Tim Brown, Chef der Design-Schmiede IDEO, hat in einem Beitrag für die Zeitschrift Harvard Business Review (Juni 2008) erklärt, was ihm bei seinen Mitarbeitern besonders wichtig ist:

  • Sie erkennen Dinge, die andere nicht sehen.
  • Sie schauen auf die Details.
  • Sie denken sich konsequent in andere Menschen, in Kunden, Kollegen und Anwender, ein.
  • Sie halten Widersprüche aus.
  • Sie probieren Dinge einfach mal aus.
  • Sie gehen an Grenzen.
  • Sie arbeiten gerne mit anderen im Team.
  • Sie bringen Wissen und Erfahrungen aus mehr als einem Fachbereich mit; haben also oft Doppel- oder Mehrfachqualifikationen.

Design Thinking lehren und lernen

Um jungen Menschen solche Kompetenzen zu vermitteln, hat der SAP-Gründer Hasso Plattner einen Teil seines Geldes in Institute investiert, die das Design Thinking lehren. Dazu zählen die „HPI School of Design Thinking“ am Hasso-Plattner-Institut der Universität Potsdam und das Hasso Plattner Institute of Design at Stanford. An beiden Schulen sollen Studierende mit der Methode, den Werkzeugen und vor allem mit der Denkhaltung des Design Thinking vertraut gemacht werden.

Auch andere Hochschulen setzen auf Interdisziplinarität. Darunter sind Kaderschmieden wie die University of St. Gallen (Schweiz) oder INSEAD (Frankreich). Sie bieten für Studierende aller Fachbereiche Zusatzqualifikationen in Design Thinking-Methoden an und vermitteln dieses Wissen meistens an konkreten Fallbeispielen. Absolventen sollen diese Erfahrung und das Wissen dann in die Unternehmen tragen und für frischen Wind sorgen.

Wer dafür offen ist, kann profitieren: mehr Anwenderorientierung, mehr Fokus auf Nutzen, statt auf Funktion, bessere Kundenpflege, neue Ideen für die Produktpipeline, clevere Merkmale der Einzigartigkeit (im Vergleich zum Wettbewerber) und vielleicht sogar einmal eine echte Durchbruchinnovation.

Doch manche Unternehmen backen auch kleinere Brötchen – und sind damit schon zufrieden und durchaus auch erfolgreich. Nachdem Brainstorming-Meetings in den Unternehmen in den letzten Jahren oft unergiebig und unerquicklich waren, hat ihr Nutzen für die Unternehmen erheblich gelitten. Design Thinking als Methode macht deutlich, wie solche Kreativitäts-Prozesse wirklich funktionieren können. Klare Fragestellung, gut moderiert und mit der Design Thinking-Einstellung merken die Teilnehmer plötzlich: Da kommt was dabei raus!

Es bringt also wenig, wenn Design Thinking als neue Management-Methode oder als Vorgabe „von oben“ für das Innovationsmanagement über ein Unternehmen gestülpt wird. Es sind mal kleinere und mal größere Veränderungen im Unternehmen, die auch das Denken der Mitarbeiter (zumindest einzelner Teams) verändern und nach und nach die Unternehmenskultur in Richtung „kreativ“ und „wild“ verwandeln.

„Man muss sich verlaufen, um an unbekannte Orte zu gelangen.“ Captain Barbossa in „Fluch der Karibik“.

Im Management-Handbuch

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    Viele Produkte werden am Kundenwunsch vorbei entwickelt – und erweisen sich nach kurzer Zeit als Flop. Denn die Anforderungen des Kunden und die Leistungsmerkmale der Produkte werden nicht richtig unterschieden und systematisch in Beziehung gesetzt. Das gelingt mit dem Quality Function Deployment und dem House of Quality. Zusätzlicher Vorteil: Mit der Analyse der Wettbewerber wird sichtbar, was Ihr Produkt einzigartig macht (Unique Selling Proposition). weiterlesen »
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    Erfinden ist in den meisten Fällen ein Prozess aus Versuch, Irrtum und zufälligem Erraten der richtigen Lösung. Der Wissenschaftler Genrich Saulowitsch Altschuller wollte sich damit nicht zufriedengeben. Aus unzähligen Analysen und Erfahrungen entwickelte er eine systematische Vorgehensweise zur Entwicklung innovativer Produkte: TRIZ.  weiterlesen »
Über den Autor
Dr. Jürgen Fleig

Dr. Jürgen Fleig ist Betreiber von www.business-wissen.de und Autor und Redakteur für Managementthemen. Er trainiert und berät seit 1990 in den Bereichen Konzeptentwicklung, Prozessgestaltung und Projektmanagement. Außerdem ist er Dozent für Marketing und Produktmanagement.

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