Design ThinkingDer Prozess anhand eines Beispiels aus der Praxis

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Mit Design Thinking lassen sich neue und innovative Ideen gemeinsam und zuverlässig generieren. So konnte etwa ein Callcenter mit dieser Methode Mitarbeiterfluktuation und hohe Kosten eindämmen.
erschienen: 12.04.2016
Schlagwörter: Kreativität
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Beim Design Thinking geht es nicht um die Perspektive eines Experten, sondern um Interdisziplinarität und verschiedene Kompetenzen unterschiedlicher Personen. Um eine solche Vielfalt aber anwenden zu können, müssen Menschen lernen, anders zu denken: Vorhandenes Wissen wird nun vernetzt, bisher Unverknüpftes miteinander verknüpft und dadurch ein viel größerer Lösungsraum geschaffen. Als Inspirationsquelle im Design-Thinking-Prozess dient der Mensch mit seinen Werten und Bedürfnissen. Dies wiederum führt zu neuen und besseren Produkten und Dienstleistungen.

StichwortDesign Thinking

Design Thinking ist eine Denkhaltung, Arbeitsweise, Einstellung, Methodensammlung und auch ein Innovationsprozess, der immer von den Menschen und ihren Bedürfnissen ausgeht. In dessen Verlauf werden verschiedene Kreativitätsmethoden angewendet, die divergierendes und konvergierendes Denken unterstützen. Das Konzept besagt, man solle sich die Arbeitsweise und Vorgehensweise von kreativen Menschen, wie Architekten, Designer oder Künstler anschauen und davon lernen. Design Thinking wird in der Ausbildung von Managern gelehrt und in Unternehmen als Modell für die Vorgehensweise bei der Produktentwicklung genutzt.

Der Prozess des Design Thinkings

Design Thinking führt zu Innovationen bei Produkten, Dienstleistungen oder sogar von ganzen Unternehmenssystemen. Durch das Infragestellen des scheinbar Offensichtlichen erschaffen Design Thinker neue, bedeutungsvolle Lösungen, die menschliche Bedürfnisse erfüllen. Der Design-Thinking-Prozess besteht aus vier Phasen:

  • Einfühlen
  • Problemdefinition
  • Ideengenerierung
  • Prototyping

Die erste Phase stellt den Projektkontext und die Umwelt der Zielperson in den Mittelpunkt. Dabei wird zunächst ein erstes Verständnis für den Problemraum entwickelt, indem die Bedürfnisse der jeweiligen Zielpersonen ermittelt und deren Erfahrungen, bezogen auf das zu bearbeitende Thema, aufgezeigt werden. Durch dieses Eintauchen in den Kontext wird eine Fülle an Informationen zutage gefördert. Darunter fallen auch potenzielle Chancen und Herausforderungen, die anders nur schwer zu identifizieren gewesen wären.

Um aber wirklich alle Daten zu verwerten und gemeinsame Muster zu erkennen, folgt in der zweiten Phase (Definition) eine gründliche Analyse und Synthese mit dem Ziel, ein Verständnis für das Ganze zu ermöglichen. Ziel dieser Phase ist es, das besondere Hindernis zu benennen, um es gezielt und nachhaltig lösen zu können.

In der darauffolgenden Phase der Ideengenerierung entwickelt das Team dank eines kreativen Rahmens innovative Lösungen, die sich am Kontext des Gesamtthemas orientieren. Ein paar dieser dabei entstandenen Ideen werden danach ausgewählt, um sie in der vierten Phase, der sogenannten Experimentierphase, auf Herz und Nieren zu testen und weiterzuentwickeln. Wichtig dabei sind die drei Pfeiler:

  • Die Lösung muss sich immer an den Zielen des Unternehmens ausrichten.
  • Die Lösung muss technologisch umsetzbar sein.
  • Die Lösung muss das vorher identifizierte, menschliche Bedürfnis erfüllen.

Die Idee wird in dieser Phase also vor allem konkretisiert und dank des Feedbacks der späteren Nutzer einem kontinuierlichen Lernprozess unterzogen, bis die Lösung umgesetzt werden kann.

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Design Thinking am Praxis-Beispiel

Der Design-Thinking-Prozess lässt sich am besten anhand eines konkreten Beispiels nachvollziehen: Eine international tätige Versicherungsgesellschaft stand vor der Herausforderung, die extrem hohen Kosten für ihr Callcenter zu senken, ohne dadurch Kundenbeziehungen und Serviceleistungen für den Kunden negativ zu beeinflussen. Auch die hohe Mitarbeiterfluktuation stellte ein ernsthaftes Problem dar, die durch die so entstandene Unverbindlichkeit und den ständigen Wechsel in den Beziehungen die Motivation der Mitarbeiter beeinflusste.

Um Routinen, Systeme und Protokolle innerhalb des Callcenters besser verstehen und sich einfühlen zu können, wurden während sechs Wochen Gespräche mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie Führungskräften geführt und sie bei ihrer Arbeit beobachtet. Dadurch konnten nicht nur die Beziehungen der Menschen untereinander studiert und der Kontext beziehungsweise die Arbeitsbedingungen eingehend untersucht, sondern auch direkt nach Möglichkeiten zur Verbesserung gefragt werden.

Dabei wurde schnell sichtbar, dass die hohe Fluktuation wenigen Pausen, niedrigen Löhne und wenig Aussicht auf Weiterentwicklung geschuldet war. Der Anreiz, sein Bestes im Job zu geben und Kunden besonders gut zu bedienen, war dementsprechend gering. Mehr noch: Die Konkurrenz brauchte nicht viel zu bieten, um die gut ausgebildeten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter günstig abzuwerben.

Zusätzlich kam heraus, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kaum miteinander sprachen, geschweige denn sich unterstützten. Das war ein Schlüsselthema. Hatte ein Kunde eine Frage, die die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht beantworten konnten, fragten sie ihre Vorgesetzten. Das wiederum führte bei jenen zu einer Überlastung und senkte deren Produktivität massiv.

Nachdem das Problem erkannt und benannt war, wurden mögliche Lösungen erarbeitet. Frage dabei: Wie könnten die Zusammenarbeit gefördert und die individuellen Beziehungen im Team verbessert werden? Ideen wurden geboren, diskutiert und aussortiert. Am Ende stand ein Favorit fest, der als Prototyp in die Testphase ging: Ein regelmäßiges Meeting der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, in dem Zuständigkeiten besprochen und offene Fragen geklärt wurden, aber auch Spaß und Interaktion im Mittelpunkt standen.

Der Erfolg: Anstatt die Fragen wie bisher direkt an den Vorgesetzten weiterzuleiten, fand nun ein interner Austausch zwischen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern statt. Sie lernten sich automatisch besser kennen und entwickelten intensivere Beziehungen untereinander. Probleme konnten so schneller und effizienter gelöst werden, und das wiederum verbesserte den Kundenservice. Außerdem sank die Mtarbeiterfluktuation messbar, weil sich alle am Arbeitsplatz besser aufgehoben fühlten.

Fazit

Design Thinking ist viel mehr als nur eine Methode, um Lösungen für Probleme zu finden: Es ist eine Haltung, in der es um Achtsamkeit gegenüber der Außenwelt geht, um einen Perspektivenwechsel und um Vertrauen in die eigene Lösungsfähigkeit. Die Methode beinhaltet ein Set an Techniken zur disruptiven Innovation von Dienstleistungen, Produkten oder auch ganzer Organisationen.

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Über die Autorin
Ingrid Gerstbach

Ingrid Gerstbach ist Expertin für Design Thinking, Autorin und Wirtschaftspsychologin. Sie sieht sich als Entwicklungshelferin für Unternehmen, um Innovationen, neue Erfolgspotenziale und nachhaltige Wertschöpfung zu ermöglichen.

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