Disruptive InnovationenDie Regeln der Branche radikal verändern

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Durchbruchsinnovationen können etablierte Marktstrukturen aufbrechen und Spielregeln ganzer Branchen verändern. Firmen können diese Form von Innovation gezielt fördern.
erschienen: 26.10.2015
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1998 löste Shawn Fanning eine Revolution aus. Der damals 18-jährige Student entwickelte ein Software-Programm, mit dem ans Internet angeschlossene Computer auf der Grundlage des sogenannten Peer-to-Peer-Konzepts direkt Dateien austauschen konnten. Fanning wollte damit den Tausch von Musikdateien im MP3-Format erleichtern. Er gründete die Internet-Plattform Napster, die die Musikbranche komplett veränderte.

Kleine Unternehmen sind erfinderischer

Mit solchen Durchbruchsinnovationen, die in der Innovationsforschung auch als disruptive oder zerstörerische Innovationen bezeichnet werden, werden die Regeln einer Branche neu geschrieben. Gerade das Internet hat auch in vielen anderen Branchen ganz neue Geschäftsmodelle ermöglicht. Meist sind es kleine Startups, die davon profitieren. Große, etablierte Konzerne hingegen sind selten die Treiber, wenn es um diese Form der Innovation geht.

StichwortDisruptive Innovation

Eine disruptive Innovation ist ein Prozess, der in einer kleinen, unscheinbaren Nische einer Branche beginnt. Auf der Grundlage einer neuen Technologie oder eines neuartigen Geschäftsmodells werden Produkte oder Dienstleistungen entwickelt, die zunächst nur einen kleinen Teil von Kunden ansprechen. Dann gewinnt dieses Angebot an Fahrt, wird zu einem dominierenden Marktfaktor und verdrängt am Ende viele etablierte Unternehmen und ihre Produkte.

Große Unternehmen ruhen sich oft auf ihren Lorbeeren aus und scheuen die Risiken, bei sich abzeichnenden Durchbruchsinnovationen kleiner Unternehmen mitzuziehen oder auf eigene Faust neue Produkte im Markt zu positionieren. Die Gründe dafür sind:

  • Sie erfüllen einseitig die Bedürfnisse ihrer großen und wichtigen Kunden.
  • Sie achten zu wenig auf Trends und neue Kundensegmente.
  • Sie erkennen Nischenangebote nicht.
  • Sie halten die Wachstumspotenziale von Nischenangeboten für zu gering und rechnen mit zu kleinen Deckungsbeiträgen sowie einer zu niedrigen Rendite.

In der Folge überlassen sie die Risiken des Markteinstiegs lieber kleinen, aufstrebenden Unternehmen. Sie verlassen sich darauf, immer noch einsteigen zu können, wenn der Markt für disruptive Technologien groß und attraktiv genug ist. Oder sie sichern sich ihren Anteil an den neuen Wachstumsmärkten durch die Akquisition kleiner Unternehmen und ihrer bahnbrechenden Innovationen.

Disruptive Innovationen zerstören ganze Marktstrukturen

Die Muster der Entwicklung disruptiver Innovationen hat der US-amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Clayton M. Christensen beschrieben und damit für Aufsehen gesorgt: Praktisch alle bahnbrechenden Technologiesprünge, wie zum Beispiel die Entwicklung von der Schreibmaschine zur Textverarbeitung am Computer oder von der Petroleumlampe zum elektrischen Licht, wurden von den Branchenführern verpasst. Es sind immer die kleinen und jungen Unternehmen, die auf eine neue Technologie setzen und damit alte Strukturen im Markt aufbrechen oder ganz zerstören. Sie entwickeln eigene Märkte und schaffen neue Geschäftsmodelle für ihre Branchen.

Zerstörerische Innovationen nennt man sie auch deshalb, weil sie zuvor kein anderes Unternehmen angeboten hat und sie mit hoher marktbezogener und technologischer Unsicherheit verbunden sind. Sie helfen einem Unternehmen dabei, neue Käuferschichten anzusprechen oder neue Regeln im Wettbewerb einer Branche aufzustellen. Christensen hat den Begriff der disruptiven Innovation zuerst geprägt und beschreibt ihn in seinem Buch „The Innovator's Solution“ so:

„Eine allgemeine gültige Form der zerstörerischen Innovation lautet: Die Firma mit der Durchbruchsinnovation versucht nicht gegen die etablierten Wettbewerber anzugehen, weil das in der Regel einem Kamikaze-Unternehmen gleichkommt. Stattdessen dringt die Firma in ein schwaches Marktsegment, welches typischerweise von den großen Wettbewerbern wenig bedient wird, weil es unprofitabel ist. Das macht es sturmreif für technische Innovationen oder neue Marktmodelle.“

Konventionelle Marktforschungsstudien können den Weg in die falsche Richtung weisen, weil sie die bekannten Bedürfnisse gegenwärtiger Durchschnittskunden aufzeigen und nicht die zukünftigen Kundenbedürfnisse, wie sie beispielsweise die sogenannten Lead User, die Vorreiter unter den Kunden, vorgeben.

Radikale Innovationen entstehen durch Versuch und Irrtum

Radikale Innovationen entstehen weniger in definierten, aufeinander folgenden Schritten, sondern vielmehr als Ergebnis eines langwierigen Versuch-und-Fehler-Prozesses. Dazu ist eine hohe Fehlertoleranz von Vorteil – was nicht Fehlertoleranz in der Fertigung zulasten der Produktqualität heißen soll, sondern Fehlertoleranz in Bezug auf Forschung und Entwicklung. Hier muss sich die Firmenleitung fragen:

  • Was dürfen meine Mitarbeiter ausprobieren?
  • Welche Befugnisse haben sie?
  • Gebe ich Anreize, Ideen einzubringen oder blockiere ich Ideen?
  • Höre ich Vorschläge und Ideen der Mitarbeiter an und fördere sie dabei, diese für eine Umsetzung zu Ende zu denken?
  • Welche Mittel stelle ich meinen Mitarbeitern zur Verfügung, damit sie ausreichend, aber nicht verschwenderisch experimentieren können?
  • Sollen alle möglichst viele Ideen entwickeln und prüfen oder konzentriere ich von vornherein alle Ressourcen auf ein Projekt?
  • Werden die Mitarbeiter bei Fehlschlägen verwarnt oder zu weiteren Versuchen ermutigt?
  • Wie prämiere ich erfolgreich umgesetzte Ideen?

Innovatoren und Regelbrecher einer Branche zeichnet aus:

  • Geben sich nicht mit Bewährtem zufrieden.
  • Prüfen neue Chancen auf ihre Potenziale.
  • Beobachten und achten auf Details.
  • Nehmen Kunden, Lieferanten und andere Unternehmen unter die Lupe, um deren Bedürfnisse oder Trends zu erkennen.
  • Experimentieren gerne und ständig.
  • Wollen Erfahrungen sammeln und die Möglichkeiten ihrer Branche entdecken.
  • Vernetzen sich mit Menschen und Unternehmen aus anderen Branchen und Fachgebieten.

Zielgerichtete Förderung disruptiver Innovationen

Da mit Durchbruchsinnovationen meist unbekanntes Markt-Terrain betreten wird, sind die Risiken für eine erfolgreiche Umsetzung groß. Ziel von Innovationsmanagement sollte es daher sein, die Risiken transparenter und beherrschbarer zu machen. Ein wichtiger Ansatzpunkt ist, die Durchbruchsinnovationen in bekannten, aber bisher wenig erschlossenen Anwendermärkten zu etablieren. Das systematische Durchforsten eingegrenzter Suchfelder und die anschließende Kooperation mit externen Entwicklungsteams erhöht die Wahrscheinlichkeit, marktfähige Innovationen zu generieren.

Die folgende Tabelle zeigt Bausteine, mit denen disruptive Innovationen zielgerichtet gefördert werden können:

Strategie

Beitrag zur Ideenfindung

Beitrag zur Realisierung

Aufwand

Strategische Agenda

gering, aber essenzielle Voraussetzung

hoch

gering

Durchbruchs-Projekte

hoch

hoch, oft Voraussetzung

hoch

Einsatz kreativer Mitarbeiter

hoch

hoch, wenn Ressourcen bereit stehen

hoch

Kooperation mit Lead Usern

hoch

hoch

projektabhängig

Innovations-Wettbewerbe

hoch

hoch, wenn Ressourcen bereit stehen

projektabhängig

Kooperationen

gering

hoch, aber davon abhängig, wie gut Partner zusammen- passen

hoch

Bereitstellung von Budget und Kapital

gering

hoch, oft Voraussetzung

projektabhängig

Quelle: innovation-aktuell.de

Chancen und Potenziale für Durchbruchsinnovationen lassen sich erkennen, wenn Unternehmen genau hinschauen, etwa beim Beschwerdemanagement. Wo Kunden sich besonders häufig, etwa über zu komplexe und zu viele Produktfunktionen, beschweren, wo Abläufe langwierig und schwerfällig sind oder wo der Preis vielen potenziellen Käufern zu hoch ist, können Innovationsmanager und Unternehmensgründer Ansätze für Durchbruchsinnovationen entdecken.

Wer den Markt seiner Branche oder angrenzende Märkte beobachtet, wer seine Kunden genau kennt und auch Nicht-Kunden unter die Lupe nimmt, kann unentdecktes Potenzial für disruptive Innovationen erkennen und nutzen.

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Über den Autor
Dr. Jürgen Fleig

Dr. Jürgen Fleig ist Betreiber von www.business-wissen.de und Autor und Redakteur für Managementthemen. Er trainiert und berät seit 1990 in den Bereichen Konzeptentwicklung, Prozessgestaltung und Projektmanagement. Außerdem ist er Dozent für Marketing und Produktmanagement.

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