Archiv

Diversity Management erhöht Effizienz und mindert operative Risiken

Diversity Management kann operative Risiken mindern und zu effizienteren Problemlösungen führen. Unternehmen müssen es nur wollen und heterogene Belegschaften wertschätzen.
erschienen: 25.05.2011
(2 Bewertungen)

Die im Mai 2011 in der SPD diskutierte Migrantenquote sowie die aktuellen Debatten um die Einführung von Frauenquoten in Top-Management-Positionen haben eines gemeinsam: Wirtschaft und Gesellschaft erkennen die soziale, kulturelle und intellektuelle Arbeitsqualität von Frauen und Migranten an und suchen nach Wegen, deren Einzug in relevante Positionen durchzusetzen. Damit erhält das Thema Diversity Management neuen Auftrieb.

Entwicklungsstufen von Diversity Management

Die Einführung von Frauen- oder Migranten-Quoten impliziert einen Rückgriff auf den Fairness- und Antidiskriminierungsansatz: Rechtliche Grundlagen werden geschaffen, um Diskriminierung zu überwinden und künftig auszuschalten. So ist es beispielsweise in amerikanischen Unternehmen üblich, die Auswahl-, Beurteilungs- und Beförderungspraxis auf Diskriminierung zu untersuchen, um diese, wenn nötig, auszuschalten. Allein schon deshalb, um sich gegen drohende Gerichts- und Schadensersatzkosten abzusichern. Wird eine solche Praxis aktiv in die Öffentlichkeit kommuniziert und werden dazu noch auf Mitarbeiterbedürfnisse abgestimmte Arbeitsformen und -bedingungen geschaffen, erhöht sich dadurch gleichzeitig die Attraktivität der Organisation und sie kann sich als ebensolche Arbeitgebermarke präsentieren.

Eine Weiterentwicklung stellt der Zugangs- und Legitimitätsansatz dar: Die Heterogenität der Klientel einer Organisation spiegelt sich in der Mitarbeiterstruktur wider, um zielgruppenspezifische Informationen zu erhalten, Angebote zu machen und Probleme lösen zu können. Ziel ist letztlich eine höhere Wettbewerbsfähigkeit. Als höchste Entwicklungsstufe von Diversity Management wird der Effizienz- und Lernfähigkeitsansatz betrachtet: Er will aktiv Vielfalt schaffen und bewusst den Wechsel von der homogenen zur heterogenen Organisation realisieren, um Wettbewerbsvorteile quer durch die Organisation zu erreichen.

Im neuen Jahrzehnt wird Diversity Management zunehmend nicht mehr nur als Option wahrgenommen, sondern als gesellschaftliche und wirtschaftliche Notwenigkeit. Die großen, internationalen Unternehmen weisen Diversity-Programme und –Konzepte aus, und auch der Mittelstand erkennt inzwischen klare Vorteile.

Diversity Management mindert auch operative Risiken

Das in vielen Unternehmen und Organisationen sichtbare Bemühen um Diversity geht über altruistische Gleichstellungsbemühungen hinaus. Die frühere Erfahrung, dass heterogene Belegschaften Reibungsverluste hervorrufen können, ist inzwischen der Erkenntnis gewichen, dass sich wirtschaftliche Vorteile ziehen lassen aus der Zusammenarbeit von Männern und Frauen, Jüngeren und Älteren aus verschiedenen Kulturkreisen, mit unterschiedlichen Lebenserfahrungen und Bildungshintergründen.

Unumstritten ist die Chance, mittels einer diversen Belegschaft Marktintelligenz zu gewinnen beziehungsweise durch die Abbildung der Heterogenität der Zielgruppen in der Mitarbeiterschaft relevante Informationen erhalten und umsetzen zu können. Diese Vorgehensweise lässt sich auch auf die gesamte Stakeholder-Struktur einer Organisation anwenden.

Schon länger bekannt ist auch, dass sich mittels Diversity Management gewisse operative Risiken in Organisationen mindern lassen. Eines davon wird „homosoziale Reproduktion“ genannt, nämlich die Neigung von Führungskräften, Kandidaten auszuwählen, die ihnen selbst gleichen, ähnliche Bildungswege eingeschlagen haben und über einen ähnlichen gesellschaftlichen Hintergrund verfügen. Die Dominanz männlicher, weißer Führungskräfte mit ähnlichen Bildungsabschlüssen überall auf der Welt lässt sich damit erklären. Problematisch ist diese, weil sie den Pool möglicher so genannter High Potentials stark verengt und demotivierend auf mögliche, durch das Phänomen ausgeblendete Leistungsträger wirkt.

Ein anderes operatives Risiko wird als „group think“ bezeichnet, nämlich die Tendenz einer homogenen Gruppe kompetenter Personen, gemeinsam schlechtere Entscheidungen zu treffen. Der Grund: Jede Person passt ihre Meinung an eine vermutete Gruppenmeinung an, um die Harmonie nicht zu gefährden. Insgesamt zeigen wissenschaftliche Studien zur Frage der Effizienz von Diversity ein vielschichtiges Bild. Im Allgemeinen scheint kein großer Unterschied der Leistungsfähigkeit heterogener im Vergleich zu homogenen Gruppen zu bestehen. Wenn jedoch zur Lösung eines Problems viele Blinkwinkel zusammengebracht werden müssen und ein breites Spektrum möglicher Lösungen benötigt wird, dann sind heterogene Gruppen homogenen überlegen.

Die Mehrzahl der Experten geht inzwischen davon aus, dass heterogene Arbeitsgruppen unter ganz bestimmten Rahmenbedingungen homogenen Teams überlegen sind, nämlich bei bestimmten Aufgaben, die Kreativität und Weitsicht erfordern und damit gleichzeitig in bestimmten Arbeitsfeldern wie beispielsweise Forschung und Entwicklung oder Marketing. Als Voraussetzung gilt allerdings, dass eine Überlegenheit nur dann zum Tragen kommen kann, wenn Unterschiede bewusst gemacht werden und nicht unterschwellig wirken, somit also nur, wenn ein Diversity-Management-Konzept entwickelt wurde und umgesetzt wird. Wie aber lässt sich Diversity Management effektiv umsetzen?

Wie Diversity in der Praxis umgesetzt wird

Es stellt sich die Frage, ob Quoten tatsächlich die einzige Möglichkeit zur Umsetzung von Diversity sind. Viele Organisationen wehren sich bislang gegen die Einführung von Quoten und versuchen, mit anderen Maßnahmen mehr Diversity zu realisieren und deren Vorteile zu nutzen. Die gängigsten sind:

  • Frauenförderungsmaßnahmen wie die Einrichtung von Betriebskindergärten, flexible Arbeitszeitmodelle, Qualifizierungsprogramme während Erziehungsphasen oder Frauennetzwerke; Ziele: Gewährleistung der Teilhabe am Arbeitsleben und Ermöglichung von Karrierechancen
  • Auslandsentsendungen, Bemühungen um heterogene Führungsmannschaften und Sensibilisierung von Führungskräften für interkulturelle Fragestellungen
  • Interkulturelle Schulungsprogramme, um Vorurteile abzubauen und interkulturelle Zusammenarbeit zu erleichtern
  • Einsatz von „Diversity-Botschaftern“ auf allen Ebenen
  • Berufung von Diversity-Managern

Letzteren werden vor allem dann Erfolgschancen eingeräumt, wenn sie auf die volle Unterstützung der Unternehmensführung zählen können und das Thema Diversity auch auf der normativen Unternehmensführungsebene verankert wird. Diversity Manager stützen ihre Arbeit auf entsprechende Verpflichtungen des Top-Managements. Zusätzlich findet man die Diversity-Grundsätze inzwischen häufig in der Vision oder Mission der Organisation. Effektiv wirken können diese aber nur dann, wenn sie in der Unternehmenskultur auch tatsächlich gelebt werden.

Globale Unternehmen befinden sich häufig in dem Dilemma, dass durch die Internationalisierung eine sehr heterogene Belegschaft entstanden ist. In unterschiedlichen Kulturkreisen existieren jedoch unterschiedliche Managementstile, die erheblich voneinander abweichen. Die Nutzung anderer Vorgehensweisen, Managementstile und die Erfahrungen von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Hintergründen und Fähigkeiten kann aber gerade mittels Diversity Management als Instrument strategischer Unternehmensführung erschlossen werden. Dies stellt eine Herausforderung für Wissenschaft und Praxis dar.

So wurde etwa in Forschungsarbeiten festgestellt, dass Unternehmen die Unterschiede als einen Grundtatbestand im Alltag von Organisationen zunächst einmal realisieren müssen. Dieser Umstand verschärft sich mit dem Wachsen einer Organisation oder Gesellschaft. Eine zentrale Unternehmensaufgabe ist es folglich, die Unterschiede bei den Hintergründen und Fähigkeiten der Mitarbeiter bestmöglich zu nutzen. Dies kann aber nur dann gelingen, wenn den besonderen Eigenheiten, nicht nur von Personen oder Personengruppen, sondern auch einzelner Unternehmenseinheiten, Achtung entgegen gebracht wird.

Nur wenn Unterschiede transparent gemacht, kommuniziert und respektiert werden, kann eine wertschätzende Zusammenarbeit entstehen. Die Achtung von Diversity als zentraler Wert in der Organisation muss explizit formuliert, kommuniziert, kontrolliert und konsistent betont werden. Damit kann es Organisationen gelingen, den vorhandenen Pool unterschiedlicher Mitarbeiter und Herangehensweisen bestmöglich auszuschöpfen.

(2 Bewertungen)  Artikel bewerten
Über die Autorin
Prof. Dr. Doris Gutting

Prof. Dr. Doris Gutting lehrt Interkulturelles Management an der Fachhochschule für angewandtes Management, Erding, und baut dort derzeit das Asieninstitut der Hochschule auf.

AnschriftFachhochschule für angewandtes Management Erding
Am Bahnhof 2
85435 Erding
Telefon08122-9559480
E-Maildoris.gutting@fham.de
Internetwww.fham.de

Weitere Artikel der Autorin