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Coach oder FührungskraftPlädoyer für eine klare Rollentrennung

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Führungskräfte sind keine Coaches. Nötig ist deshalb eine klare Rollentrennung, die Konflikte mit den Mitarbeitern vermeidet.
erschienen: 23.06.2011
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Die allgemein gültige Übersetzung für „Coach“ lautet Kutsche. Ist die Führungskraft also ein Kutscher, der die Mitarbeiter auf eine Kutschfahrt mitnimmt und mit ihnen eine unbekannte Wegstrecke überwindet? Oder führt er die Mitarbeiter ganz klassisch mit Fürsorge, Verantwortung, mit Weisungen und Kontrolle zu neuen Zielen, die gemeinsam erreicht werden sollen? Denken wir an Moses, der das Volk Israel aus der Gefangenschaft in Ägypten in die Freiheit und zur Selbstbestimmung führte. Er wurde für diese Aufgabe berufen und musste sich dieser Herausforderung stellen. Wie wir wissen, hatte er keine Wahl. Weder sein Auftraggeber noch das Volk Israel wären mit einer Weigerung des benannten Führers einverstanden gewesen.

Ist es nun ein realistischer und machbarer Ansatz im Kontext moderner Führungsaufgaben, dass die Führungskraft die Mitarbeiter coachen soll? Hier treffen zwei gegensätzliche Methoden aufeinander, die sich nicht wirklich in einer Aufgabe umsetzen lassen. Der Unterschied ist tatsächlich relevant für den Alltag der Führungskraft.

Rolle von Führungskraft und Coach

Die Führungskraft soll führen, wie der Name schon sagt. Ein Anführer soll die Richtung vorgeben, und diese Befugnis wurde ihm übertragen, um eine Aufgabe zu erfüllen, um Ziele zu erreichen. In kritischen Fällen hat er sich diese Befugnis und Macht selbst genommen. In jedem Fall übernimmt die Führungskraft automatisch Verantwortung für die ihr übertragene Aufgabe und die Menschen, die sie zu führt. Außerdem kann davon ausgegangen werden, dass für die übertragene Aufgabe entsprechende Ziele und Rahmenbedingungen vorgegeben wurden.

Führen stellt an die Person, die dazu berufen wird, sehr wichtige und tiefgreifende Anforderungen. Um diese zu erfüllen, ist eine gründliche und umfassende Vorbereitung unumgänglich. Folgende Eigenschaften sollte eine Führungskraft mitbringen:

  • Verantwortungsbewusstsein für Menschen, Umwelt, Natur und Güter
  • Toleranz, Autorität und Kompetenz
  • Machtbewusstsein
  • Wille und die Kraft zu entscheiden
  • Bereitschaft, Anerkennung auszudrücken

Der Coach als Begleiter oder „Kutscher“ wird für derartige konkrete Ziele und Aufgaben nicht herangezogen. Er unterstützt und begleitet die Führungskraft bei der Umsetzung einer Aufgabe, und zwar insbesondere in Situationen, bei denen Wissen und Kenntnisse gefordert sind, die nicht zum alltäglichen Basis-Repertoire der Führungskraft gehören. Hier trägt der Coach dazu bei, die Sachthemen der Führungskraft mit ergänzenden Methoden und Ansätzen umzusetzen. Dabei kann es durchaus sein, dass das Hinzuziehen des Coachs sowohl die Führungskraft als auch die Geführten unterstützt.

Um diese Aufgaben zu bewältigen, bedient sich der Coach ganz anderer Instrumente und Kenntnisse als die Führungskraft. Seine Arbeit ist nicht oder nur sehr begrenzt einem klar definierten Ziel oder Zweck unterworfen, sondern kreist immer um den Menschen. Er nimmt den Menschen in seinem kompletten Umfeld wahr, mit all den Ressourcen, die ihm zur Verfügung stehen und den Motiven, die ihn leiten. Er fragt, was den Menschen in seinem Tun bei der ihm übertragenen Aufgabe tatsächlich motiviert, um ihn so zu selbstverantwortlichem Handeln zu bringen. In einer Gegenüberstellung der Orientierungen werden die Unterschiede deutlich:

Coach

  • Lösungs-, prozess-, bedürfnisorientiert
  • Fördert die Verantwortung für individuelle Ziele
  • Bezieht Position und gibt Feedback
  • Ergreift Partei für die Person
  • Bereitet Entscheidungen mit vor
  • Keine instrumentelle Macht
  • Berät auf der Grundlage von Freiwilligkeit und Vertrauen
  • Sieht den Menschen im Mittelpunkt und seine Selbstverwirklichung als Ziel
  • Benennt und aktiviert Ressourcen, Talente und Qualitäten

Führungskraft

  • Ziel-, ergebnis-, bedarfsorientiert
  • Verantwortlich für Ergebnisse der Organisation
  • Kontrolliert und beurteilt
  • Ergreift Partei für das Unternehmen
  • Entscheidet
  • Hat Macht und kann Machtmittel zur Durchsetzung benutzen
  • Handelt auch in "Zwangsgemeinschaften"
  • Setzt Menschen als Leistungsträger und Mittel zum Zweck ein
  • Benennt und beseitigt Defizite, Fehler und Mängel

Natürlich gibt es auch Gemeinsamkeiten zwischen Führungskraft und Coach. So sollten beide mit einem positiven Menschenbild und der Fähigkeit des wohlwollenden, wertschätzenden Umgangs mit Menschen ausgestattet sein. Man kann von einer Führungskraft auch erwarten, dass sie die grundsätzlichen Regeln der zwischenmenschlichen Kommunikation, die Verhaltensmuster und das Rollenverständnis aus dem psychologischen Alltag der Menschen kennt, also in ausreichendem Umfang sozial kompetent ist.

Rollenkonflikte sind vorprogrammiert

Ob die Führungskraft sich jedoch in schwierigen Situationen, wie zum Beispiel bei Personalthemen oder extremen Mobbing-Situationen, bewusst in die Rolle eines Coachs begeben sollte, ist fraglich. Denn es stellt sich die Frage, worum es der Führungskraft in erster Linie geht:

Will sie die gefährdete Zielerreichung sicherstellen, oder muss sie die zwischenmenschlichen Bedürfnisse der Geführten klären, die hier im Ungleichgewicht sind?

Im zweiten Fall würde die Führungskraft als Coach eine Rolle übernehmen, die zwangsläufig zu Missverständnissen unter den Mitarbeitern führen muss. Fragliche ist zudem, ob dieses Vorgehen im Sinne der Führung dann noch zielkonform wäre. Gibt sich nämlich die Führungskraft als Coach aus und vermittelt so dem Mitarbeiter, sie könne ihm in seiner ganz persönlichen Situation und Befindlichkeit helfen, so provoziert sie damit einen Konflikt. Unter dieser Täuschung wird sich der Mitarbeiter eventuell öffnen und Dinge zu seinem Befinden und Gefühlen Preis geben, die keineswegs für die Ohren der Führungskraft gedacht sind. Der emotionale Schutzraum wäre nicht wirklich gegeben, wie das in einem Coaching der Fall wäre.

Ein fiktives Beispiel aus dem betrieblichen Alltag verdeutlicht die Situation: Erledigt ein Mitarbeiter die ihm übertragene Aufgabe nicht immer zufriedenstellend, wird die Führungskraft mit ihm ein Gespräch führen, um diesen Zustand zu verbessern. Der Mitarbeiter ist sich seiner Situation bewusst und wird sich gegenüber seinem Vorgesetzten nicht wirklich öffnen und die tatsächlichen Ursachen seines Leistungsabfalls thematisieren. Denn diese könnten ja auch mit der Art der Führung in Zusammenhang stehen. Spricht der Mitarbeiter jedoch freiwillig und vertrauensvoll mit einem Coach, werden diese Themen und eventuell darunter liegende Probleme zu Tage treten, die für den Leistungsabfall mit verantwortlich sind.

Der Coach kann an dieser Stelle wesentlich mehr zum Wohl des Mitarbeiters beitragen als dies der Führungskraft unter dem Druck der optimalen Zielerreichung, und, konfrontiert mit den Problemen des Mitarbeiters, möglich wäre. Mit der Unterstützung des Coachs jedoch kann der Mitarbeiter seine Probleme überwinden, indem der Coach beispielsweise darauf hinwirkt, ohne Gesichtverslust für den Betroffenen eine andere Aufgabe zu finden. Auch das Führungsverhalten kann durch einen Coach grundsätzlich thematisiert werden, um es gegebenenfalls langfristig zu verändern.

Führungskraft und Coach ergänzen sich

Ein weiterer Aspekt des Unterschieds zwischen Führungskraft und Coach ist die Verpflichtung der Führungskraft gegenüber ihrer Unternehmung. Erlangt die Führungskraft in einem Coaching-Gespräch heikle Kenntnisse, gerät sie unter Umständen in einen Gewissenskonflikt: Darf sie diese Informationen für sich behalten, oder muss sie diese sogar weitergeben? Wären Führungskraft und Mitarbeiter sich dieser möglichen Konsequenzen bereits im Vorfeld bewusst, würde sich wahrscheinlich keiner von beiden auf solch ein vermeintlich vertrauliches „Coaching-Gespräch“ einlassen.

Die Aufgabe des Coachs ist demnach meist auf eine temporäre Begleitung ausgelegt, anders als bei der Führungskraft, die ihre Aufgabe im Allgemeinen längere Zeit wahrnehmen soll. Insofern können die beiden Rollen, Führungskraft und Coach, nicht innerhalb derselben Funktion ausgeübt werden, können sich jedoch besonders gut ergänzen.

Der aufgezeigte Rollenkonflikt wird in dieser Deutlichkeit nicht immer erkannt. Dies hängt ganz bestimmt zum einen damit zusammen, dass die Definition des Coachs bisher nicht eindeutig ist. Zu viele bezeichnen ihre Arbeit als Coaching, obwohl es sich häufig allenfalls um eine nette Moderation von Gesprächen handelt, bei der großzügig Alltagsweisheiten verteilt werden. Mit fundierter, systemischer Coaching-Arbeit auf Basis von psychologischen Grundlagen der Sozialwissenschaft und Kommunikation hat dies wenig zu tun. Bei oberflächlicher Betrachtung scheint die Coaching-Arbeit allerdings die einfachere und mit weniger Verantwortung behaftete Rolle zu sein.

Zum anderen mögen Einige mit dem Bild des „Führers“ erschreckende Assoziationen künpfen, dass sie mit dieser Rolle lieber nichts zu tun haben möchten. Deshalb wandeln sie die Aufgabe des Führens einfach in den Begriff des Coachens um. Es ist also wichtig, diese unterschiedlichen Rollen zu betonen und so für Klarheit zu sorgen. Der Führende muss sich zu seiner Rolle und Verantwortung bekennen, auch in schwierigen Situationen. Je eindeutiger eine gute Führungskraft ihre Rolle lebt, umso leichter fällt es ihr, in besonderen Situationen einen Coach zu engagieren. Damit wird die Rolle des Coachs ebenfalls klar gestärkt – eine erstrebenswerte, harmonische Partnerschaft, die zu einer ehrlichen Win-Win-Situation für alle Beteiligten beiträgt.

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Über den Autor
Friedrich Heselschwerdt

Friedrich Heselschwerdt ist selbstständiger Strategie-Experte im B2B Vertrieb mit langjähriger Führungs- und Vertriebs-Erfahrung.

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