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EngpassorientiertKundenprobleme zur richtigen Zeit am richtigen Ort lösen

Was veranlasst Kunden dazu, etwas zu kaufen? Ein Motiv ist, dass sie vor einem Problem stehen, das sie lösen möchten. Wenn Verkäufer das Problem erkennen und ein passendes Angebot liefern, steigen die Verkaufschancen.
erschienen: 16.12.2009

Angenommen, Sie verkaufen private Krankenversicherungen an Selbständige per Telefonakquise. Und auf der anderen Seite der Leitung sitzt ein Geschäftsführer, der sich gerade den Kopf darüber zerbricht, wie er seine Mitarbeiter besser motivieren kann oder wie er mit der Beschwerdemail des Kunden XY umgeht. Da Sie als Geschäftsführer selbst mehrfach im Monat als Kunde dieser Verkäufer Ähnliches erleben, wissen Sie ziemlich genau, was in Ihnen abgeht. "Lass mich doch mit Deiner bescheuerten Krankenversicherung in Ruhe..." dürfte es ziemlich genau treffen.

Jetzt ist das Thema Krankenversicherung nicht unwichtig. Aber es ist subjektiv für den Kunden zu diesem Zeitpunkt nicht brennend. Und weil es das nicht ist, haben Sie als Verkäufer kaum eine Chance, etwas zu verkaufen. Angenommen, zur selben Zeit macht Outlook "Pling" und es kommt eine E-Mail mit einem kostenlosen eBook "Die 5 besten Ideen, seine Mitarbeiter zu motivieren" oder "Wie Sie mit der XY-Technik aus unzufriedenen Kunden begeisterte Empfehler machen". Würden Sie als Geschäftsführer diese eBooks lesen? Aber klar! Sie treffen ja exakt Ihr Problem zum entsprechenden Zeitpunkt. Vielleicht würden Sie sogar das mit dem eBook beworbene (dann kostenpflichtige) Buch oder Seminar kaufen.

Die richtige Zielgruppe definieren

Jetzt kann man natürlich mit Kanonen auf Spatzen schießen – wenn man das entsprechende Kanonen-Kleingeld hat – aber das ist meist nicht sonderlich effektiv. Schlauer ist es, seine Zielgruppe möglichst exakt (und klein) zu definieren. Wobei sich eine Zielgruppe nicht durch Merkmale (50+, Branche XY, konservativ etc.) ergibt, sondern durch ihre dringendsten Bedürfnisse, Probleme, Ziele, Träume etc. Und da die meisten Menschen nicht 24 Stunden am Tag dieselben Probleme haben – außer bei tödlichen Krankheiten oder ähnlichem, kommt es eben auch noch darauf an, den richtigen Zeitpunkt und Ort zu erwischen. Es gibt also bei jedem Menschen mehrere drängendste Probleme. (So gibt es dann auch bessere Zeiten und Orte für private Krankenversicherungen: zum Beispiel wenn man (als junger Mensch) jeden Monat seine Gehaltsabrechnung bekommt und sich über die hohen Beiträge ärgert. Entsprechend würde ich als PKV-Anbieter versuchen, mit der DATEV einen Deal zu machen und in die Gehaltsabrechnung eine Beilage einlegen, die nur aufzeigt, wie viel billiger eine PKV wäre...).

Das heißt mit anderen Worten: Brennendste Probleme zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort zu adressieren, ist die Voraussetzung dafür, dass die Kunden zu Ihnen kommen und nicht Sie erfolglos und frustriert den Kunden hinterherlaufen.

Herausfinden können Sie diese brennendsten Probleme, indem Sie möglichst nah an Ihrer Zielgruppe sind, diese mögen oder besser noch lieben und am besten Teil Ihrer eigenen Zielgruppe sind oder wenigstens eine Meile in den Mokassins Ihrer Zielgruppe gelaufen sind. Auch der Austausch mit allen, die ebenfalls nah an der Zielgruppe (zum Beispiel die eigenen Mitarbeiter) sind extrem nützlich.

Umfragen sind hingegen wenig hilfreich. In den meisten Fällen haben sich die Menschen noch gar keine Gedanken darüber gemacht (Wer denkt schon bei seiner Gehaltsabrechnung: "Mein brennendstes Problem sind meine Krankenkassenbeiträge"? Man ärgert sich kurz und das war’s dann auch schon…). Und in vielen Fällen sagen Menschen einfach nicht die Wahrheit. Warum sollten sie beispielsweise einem Marktforscher sagen, dass ihr brennendstes Problem derzeit ein Rechtsstreit mit einem Kunden ist, der im schlimmsten Fall die Existenz der Firma kostet…?

Also ran an die Zielgruppe, möglichst intensiv einfühlen und systematisch Probleme, Wünsche, Bedürfnisse und Träume sammeln. Und zwar permanent – nicht nur bei Gründung oder nach dem alle paar Jahre stattfindenden "Krisen-Strategie-Meeting". Jedes andere Vorgehen ist massive Energieverschwendung!

Engpassorientierte Konzepte

OK, was brennende Probleme (oder Wünsche, Träume, Ziele, Sehnsüchte...) sind, ist jetzt klar. Wozu brauche ich dann noch Engpässe? Und was ist das überhaupt? Engpassorientierte Konzepte gibt es nicht nur im Bereich der Unternehmensführung. Letztlich lässt sich das Konzept für alle lebenden Systeme verwenden. Beispiele hierfür sind Justus von Liebig, Nikolai Kondratieff, Wolfgang Mewes oder Eliyahu Goldratt.

Justus von Liebig hat sich ausgiebig mit dem Pflanzenwachstum beschäftigt. Er entdeckte im 19. Jahrhundert, dass Pflanzen bestimmte Nährstoffe zum Wachstum benötigen. Wasser, Licht, Phosphate usw. Fehlt einer dieser Nährstoffe in der ausreichenden Menge, dann wächst die Pflanze nicht weiter und Insekten beginnen, sich den Wanst vollzuschlagen. Die Pflanze wird sogar krank und stirbt. Fehlen zum Beispiel Phosphate, dann kann man Wasser und Licht hinzufügen, soviel man will. Die Pflanze wächst trotzdem nicht weiter. Führt man den fehlenden Nährstoff hingegen zu, so wächst die Pflanze von ganz alleine – ohne dass man an ihr ziehen oder sie sonst irgendwie manipulieren müsste. Das geht so lange, bis die Pflanze wieder an einen Engpass kommt, also wieder ein Nährstoff fehlt. Das kann natürlich durchaus ein anderer sein.

Wolfgang Mewes hat dieses Konzept mit der engpasskonzentrierten Strategie EKS auf Unternehmen übertragen. Er sagt, auch ein Unternehmen wächst so lange von alleine, bis ein Engpass entsteht. Das kann ein äußerer Engpass sein wie zu wenig Kunden oder ein interner Engpass wie fehlendes Kapital, ungeeignete Abläufe und so weiter. Wenn nun zum Beispiel Kunden fehlen, dann kann man Kapital zuführen, soviel man will. Das Unternehmen wird trotzdem nicht wachsen. Erst dann, wenn man diesen Engpass beseitigt – im Falle der fehlenden Kunden praktisch immer durch eine zielgruppenorientierte Strategie, dann wächst das Unternehmen weiter – und zwar von ganz alleine. Bis eben ein neuer Engpass auftritt.

Eliyahu Goldratt hat mit der Theory of Constraints (TOC) ebenfalls ein engpassorientiertes Konzept der Unternehmenssteuerung entwickelt. Vorzüge gegenüber der EKS sehe ich an 2 Punkten: Zum einen bei der Analyse und Identifikation der Engpässe, zum anderen bei der Entwicklung von Standardlösungen. Gegenüber der EKS fehlt hingegen meiner Einschätzung nach die Ganzheitlichkeit. Als Schwäche sehe ich zudem noch an, dass die TOC nur von Vollblut-Analytikern geschätzt werden kann und nutzbar ist. Sie widerspricht einfach unseren stark assoziativen Denkfähigkeiten. Meine Meinung dazu: Als Ergänzung an den Stellen, wo die EKS Schwächen hat, nutzbar.

Nikolai Kondratieff entwickelte Ende der 20er Jahre ein Konzept der langen wirtschaftlichen Wellen (35-60 Jahre). 1939 schrieb Schumpeter, dass die Grundlage dieser wirtschaftlichen Wellen Basisinnovationen seien. Jede Basis-Innovation führt zu Wachstum und gerät irgendwann an einen von ihr erzeugten Engpass. Dieser Engpass macht sich immer als (große) Krise bemerkbar. Beispiel: Im ersten Kondratieff-Zyklus um 1800 wird die Dampfmaschine auf breiter Front eingeführt. Die Fabriken konnten im Vergleich zu früher ein Vielfaches produzieren. Man nahm an, dass das endlos so weiter gehen würde. Tat es aber nicht. Das Zeug wurde nämlich mit Pferdekutschen und Ochsenkarren verteilt. Und damit stiegen die Transportkosten im Vergleich zu den Produktionskosten immens an. Erst als sich die Eisenbahnen durchsetzten und damit der Engpass gelöst wurde, konnte das Wachstum weiter gehen. Dasselbe Muster kann auch zur Erklärung der heutigen Krise genutzt werden (vgl. dazu ausführlich Bankenkrise - Risiken und Chancen für Unternehmer).

Systeme und Engpässe

Das Denken in Engpässen ist eine Haltung. Dahinter steckt ein Modell, eine Theorie, die auf bestimmten Axiomen beruht. Erstens das Axiom, dass sich jedes lebende System von selbst entwickelt. Auch Unternehmen und Organisationen sind lebende Systeme. Und zweitens das Axiom, dass es in jedem System zu einem bestimmten Zeitpunkt höchstens einen Engpass gibt, der das weitere Wachstum des Systems behindert.

Dabei wird zwischen lokalen und globalen Engpässen unterschieden. Lokale Engpässe sind Engpässe an einem Subsystem. Globale Engpässe sind Engpässe des Gesamtsystems. Was Subsystem und Gesamtsystem sind, hängt von der Betrachtungsweise ab. Betrachtet man den einzelnen Menschen, so kann man ihn als Gesamtsystem und seine Zellen als Subsysteme sehen. Man kann ihn aber auch als Subsystem und die Menschheit, eine bestimmte Kultur oder Organisation als Gesamtsystem.

Betrachten wir ein Unternehmen: Sie haben beispielsweise einen Unternehmensprozess, der erlaubt, 100 Produkte X pro Stunde herzustellen. Ihre Verkaufsabteilung kann 80 Produkte X pro Stunde verkaufen (und Sie hätten Interessenten für 120 Verkäufe pro Stunde). In der Produktion haben Sie hin und wieder mit dem Ausfall einer Maschine zu kämpfen. Solange nun die Produktion durch den Ausfall der Maschine nicht unter 80 Produkte pro Stunde fällt, ist der Ausfall der Maschine nur ein lokaler Engpass. Der globale Engpass, der das weitere Wachstum des Unternehmens begrenzt, liegt hingegen im Verkauf. Das ist übrigens auch dann der Fall, wenn derjenige, der die Maschine bedient, ganz subjektiv die fehlerhafte Maschine für das größte Problem hält. Engpässe haben also rein gar nichts mit Meinungsbildung zu tun, sondern mit Analyse (weswegen auch Meetings oft völlig ungeeignet sind, um den Engpass zu finden – da will der Kollege an der Maschine nämlich mit seinem Problem auch ernst genommen werden).

Natürlich können lokale Engpässe zu globalen Engpässen werden. Interessant für die Strategie eines Unternehmens sind jedoch ausschließlich die globalen Engpässe (und solche, die sehr wahrscheinlich in der Zukunft zu globalen Engpässen werden). Das hat einen einfachen Grund: Wenn Sie sich (als Unternehmer) voll und ganz auf den globalen Engpass konzentrieren, dann haben Sie Ihre volle Energie zur Verfügung. Sie verzetteln sich nicht in den Problemen mit einer fürs Gesamtsystem zu diesem Zeitpunkt unwichtigen Maschine.

Nun ist jedes System – also auch ein Unternehmen – Teil eines größeren Systems. Von diesem ist es nicht völlig isoliert (Genau genommen ist es gar nicht isoliert – lediglich unsere Betrachtungsweise als System trennt es von anderen Dingen). Von diesem übergeordneten System erhält es seine Energie, zum Beispiel in Form von Nahrung oder bei einem Unternehmen in Form von Geld und Aufmerksamkeit. Von diesem übergeordneten System erhält es seine Existenzberechtigung. Und durch das übergeordnete System erhält es seinen Sinn und seine Bedeutung – eben als Beitrag zum Ganzen.

Das bedeutet, dass man, um ein Unternehmen überhaupt nur verstehen zu können, es in seinem Beitrag zum Ganzen sehen muss. Mit anderen Worten: Jedes Unternehmen hat als einzige Existenzberechtigung die, einen Beitrag zur Entwicklung des Ganzen (oder zumindest eines übergeordneten Systems, also Region, Branche, Land, Zielgruppe etc.) zu leisten. Und den Beitrag kann es am besten leisten, indem es den Engpass des übergeordneten Systems löst.

Unterschied zwischen Engpässen und brennenden Problemen wie Zielen und Träumen

Jedes lebende System hat einen inneren Entwicklungswunsch, ein Bedürfnis oder ein Traum. Selbst auf der Ebene der Einzeller kann man von "Orientierungsbedeutungen" sprechen. Der Einzeller "will" sich beispielsweise zum Licht bewegen. Ohne einen solchen inneren Entwicklungswunsch gäbe es überhaupt keinen Engpass. Ein Stein hat – soweit wir wissen – weder innere Wünsche noch Engpässe.

Für das System entscheidend ist, dass wenn auf dem Weg zur Wunscherfüllung ein Hindernis auftritt, dies nicht aufgrund einer objektiven Analyse wahrgenommen wird, sondern durch das bestehende Wahrnehmungsmuster subjektiv empfunden wird. Und auf Basis dieser subjektiven Wahrnehmung beziehungsweise dieses subjektiven Erklärungsmusters wird dann gehandelt oder nach einer Lösung gesucht. Das kann man sehr schön bei Stubenfliegen beobachten, die stundenlang durch die Scheibe fliegen wollen. Das subjektive Erklärungsmuster (falls es in diesem Fall eines gibt), ist vielleicht 'starker Gegenwind'. Die Lösung dann 'schneller fliegen'. Die subjektive Wahrnehmung des Engpasses aus Innensicht ist identisch mit dem brennendsten Problem. Das brennendste Problem erscheint also grundsätzlich und immer vor dem Filter des internen Wahrnehmungsmusters.

Das objektive(re) Erklärungsmuster ist uns Menschen im Fall der Fliege und der Scheibe bekannt. Dummerweise verhalten wir uns in vielen anderen Situationen genauso wie die Fliege. Zum Beispiel ist der erste Reflex bei vielen Unternehmern angesichts eines Umsatzeinbruchs: 'Mehr Energie in den Verkauf'. Aber oft ist einfach die Strategie falsch. Und mit mehr Verkaufsenergie kommen Sie nicht durch die Strategiescheibe.

Jedes Unternehmen hat seine Existenzberechtigung dadurch, dass es den globalen Engpass eines übergeordneten Systems löst. Das übergeordnete System hat einen Wunsch, ein Bedürfnis, einen Traum. Und dabei steckt es fest. Gerne hätte es dafür eine Lösung und ist bereit, dafür sehr viel Energie (Geld, Aufmerksamkeit etc.) zu investieren. Leider hat das übergeordnete System in der Regel ein Wahrnehmungsproblem, sodass die Energie nicht in die Lösung fließt, also zum Beispiel nicht in die Strategieentwicklung, sondern in Vertriebsschulungen.

Mit anderen Worten: Das brennendste Problem erscheint als "Vertriebsschulung", der wirkliche Engpass hingegen liegt in "mangelnder Strategie". Ihr Erfolg als Anbieter liegt also in dem Spagat, sich dort zu präsentieren, wo das übergeordnete System (also die Zielgruppe) den Engpass sieht und dann das Problem dort zu lösen, wo der Engpass wirklich liegt.

Im obigen Fall also, indem Sie zum Beispiel als Vertriebsunterstützung auftreten und zur Implementierung dieser Vertriebsunterstützung Strategie-Workshops hineinmogeln. Das Problem dabei: Entweder Sie müssen den Kunden aus der Zielgruppe von Ihrer Sicht der Dinge überzeugen – was (zumindest per Argumentation) häufig schwer bis aussichtslos ist ("Ich sehe hier keine Strategiescheibe"...) oder er darf nicht mitbekommen, was Sie da tun. Wenn er es nämlich mit bekäme, wäre er ja überzeugt, dass Sie ihm nicht helfen ("Ich habe kein Problem mit Scheiben, sondern mit Gegenwind. Ich brauche einen stärkeren Motor und nicht das Wissen, nicht-existente Scheiben zu öffnen!").

Letzten Endes funktioniert das dort am besten, wo Ihr übergeordnetes System (Ihre Zielgruppe) in einer handfesten Krise ist. Nun existiert auch eine Krise nicht wirklich. Eine Krise entsteht nur dort, wo eine falsche Sichtweise falsches Handeln verursacht. Ein Satz, den man schon fast nicht mehr hören kann, heißt: ‚In der Krise liegt die Chance’. Das ist richtig, aber viel zu global. Die Chance beginnt an einem spezifischen Punkt. Nicht dort, wo man angesichts der Krisenprobleme vor sich hinjammert. Sondern genau dort, wo man beginnt, das Problem anders wahrzunehmen. Mit anderen Worten: Krisen, Probleme, Engpässe und so weiter sind immer Wahrnehmungsprobleme. Und die Weiterentwicklung erfordert eine andere Form der Wahrnehmung. Das bedeutet kurz und knackig:

Der Kern einer jeden guten Strategie ist eine Veränderung der Wahrnehmung. Darin liegen der Wert der Strategie, der Gewinn für Sie und der Nutzen für den Kunden.

Die Konsequenz

Mit anderen Worten, Sie brauchen drei Dinge:

  1. Das brennendste Problem (Wunsch, Ziel, Traum etc.) aus subjektiver Kundensicht. Das ist das, was Sie nach außen tragen. Sonst bekommen Sie gar keine Kunden.
  2. Den wirklichen Engpass. Das ist eine Analyse dessen, was dem Kunden wirklich helfen würde und einen Beitrag zur Entwicklung des Ganzen leistet. Was meist – nicht immer – etwas völlig anderes ist als das brennendste Problem.
  3. Einen mentalen oder emotionalen Weg, der die Wahrnehmung des Kunden so ändert, dass er angesichts seines brennenden Problems Ihre Lösung seines Engpasses frisst. Das ist die Positionierung.

 

[Bild: Fotolia.com]

Über den Autor
Stefan Merath

Seit 1997 leitet Stefan Merath eigene Unternehmen mit bis zu 30 Mitarbeitern. 2004 begann er, Unternehmer zu coachen, publizierte 2006 ein erstes Buch, verkaufte 2007 sein zweites Software-Unternehmen und gründete 2007 die Unternehmercoach GmbH. 2008 erschien sein zweites Buch "Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer".

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