EntscheidenErfahrung kann das Risiko für Fehlentscheidungen erhöhen

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Um Denkfallen zu erkennen und zu vermeiden, müssen wir uns selbst und unser Tun immer wieder in Frage stellen. Wissen und Erfahrung allein führt noch nicht zu besseren Entscheidungen.
erschienen: 12.05.2015
Schlagwörter: Entscheiden
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Oftmals steigt durch Erfahrung das Risiko an, in gewisse Denkfallen zu geraten, die die Qualität von Entscheidungen mindern können. So nimmt beispielsweise mit der Erfahrung das Vertrauen in die eigenen Entscheidungen zu. Die subjektive Gewissheit, richtig zu entscheiden, steigt an. Die Folge ist, dass schneller entschieden wird, verfügbare Informationen ignoriert oder in ihrer Bedeutung herabgemindert werden – und weniger Vorkehrungen gegen die Folgen von Fehlentscheidungen getroffen werden. Dies kann gravierende Folgen haben. So kosten etwa medizinische Fehldiagnosen von Ärzten mit übermäßigem Selbstvertrauen fast täglich Menschenleben. Doch Erfahrung birgt nicht nur Risiken, sie kann auch gegen Fehler bei Entscheidungen schützen.

Bei Planungsfehlern hilft Erfahrung nicht viel

Viele Projekte werden nicht termingerecht fertig. Und das betrifft nicht nur Großprojekte wie zum Beispiel den Bau von Flughäfen. Genau genommen sind Planungsfehler gerade bei hochkomplexen Projekten zu erwarten. Hier beträgt die Entwicklungszeit manchmal über zehn Jahre. In dieser Zeit wird eine Vielzahl von technischen Neuerungen entwickelt, die in die laufende Entwicklung einbezogen werden sollen, so dass das fertig entwickelte Produkt auf dem neusten Stand ist. Die Planer können aber schlecht absehen, welche Neuerungen es in den nächsten zehn Jahren geben wird. Die Folge: Sie müssten so planen, dass sie gegebenenfalls neu planen könnten, wenn es relevante Innovationen gibt, ohne dass die Entwicklungszeit selbst verlängert wird. Das dies nahezu unmöglich ist, ist nachvollziehbar.

Aber wie ist es mit Projekten, die in ähnlicher Form bereits mehrfach realisiert wurden. Solche Projekte haben einen wesentlich kürzeren Planungshorizont und etwaige Neuerungen im Verlauf des Projekts, zum Beispiel neue Software-Releases, sind absehbar. Bei solchen Projekten sollte es eigentlich zu keinen Verzögerungen oder Überstunden zur Einhaltung der Termine kommen. Doch weit gefehlt. Auch hier kommt es zu weitreichenden Planungsfehlern. Der Aufwand wird häufig deutlich unterschätzt. Zum Teil liegt das beim jeweiligen Unternehmen und dem Vorgehen bei der Projektplanung begründet.

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Durch Erfahrungen allein werden Projekte nicht schneller fertig

Aber es gibt auch psychologische Gründe. Der erste ist, zu glauben, dass durch die gemachte Erfahrung ein ähnliches Projekt beim nächsten Mal deutlich schneller realisiert werden kann. Diese Einschätzung ist falsch. In der Regel kann man davon ausgehen, dass es genauso lange wie bei den letzten Projekten dauern wird. Der zweite Grund ist: Bei der Planung wird meist nur die zu leistende Arbeit zur Erreichung der Projektziele berücksichtigt. Die Gesamtdauer eines Projekts ist aber nicht nur durch diese Arbeit bestimmt. Kommunikation, Koordination und die Reaktion auf neue Wünsche von Seiten des Kunden erzeugen erhebliche Aufwände. Und dann kommen „unvorhersehbare“ Ereignisse dazwischen, die zusätzlich bewältigt werden müssen.

Doch die meisten dieser vermeintlich unvorhersehbaren Ereignisse sind zu erwarten, wie beispielsweise die Erkrankung wichtiger Projektmitarbeiter. Eine Liste der unvorhersehbaren Ereignisse aus den letzten Projekten bietet einen Anhaltspunkt. Doch diese letztgenannten Punkte, obwohl sie bekannt sind, werden bei der Planung häufig vernachlässigt. Heißt das, dass man Projekte besser mit Hilfe sogenannter Worst-Case-Szenarien planen sollte? Nein, denn solche Szenarien, in denen alles Denkbare schief geht, sind genauso unrealistisch wie Best-Case-Szenarien, in denen alles glatt läuft. Wichtig ist sich bewusst zu machen, dass wir intuitiv zum Best-Case-Szenario neigen und diesen Hang korrigieren müssen.

Die Illusion der Kontrolle

Erfahrung bedeutet, Erfolge und Misserfolge zu erleben. Manche Projekte scheitern oder werden mehr schlecht als recht zu Ende geführt. Andere entwickeln sich hervorragend und werden die Grundlage für weitere, gewinnbringende Geschäfte. Doch was ist die Ursache für Erfolg oder Misserfolg? Viele Faktoren spielen hier eine Rolle; selbst bei Projekten, die von einer einzelnen Person verantwortet werden, haben andere Personen und die Umwelt einen großen Einfluss auf das Ergebnis. So greifen etwa Softwareentwickler auf die Lösungen und Ideen anderer Entwickler zurück, Unternehmensberater sind auf die Zuarbeit und Kooperation des Kunden angewiesen oder Verkäufer sind je nach Produkt, Kunde und Wettbewerbssituation erfolgreich.

Obwohl wir meist nur begrenzten Einfluss auf Erfolg oder Misserfolg haben, unterliegen wir häufig einer Illusion der Kontrolle. Das heißt, wir meinen wir seien es, die das Ergebnis maßgeblich bestimmen. Und je länger wir erfolgreich tätig sind, desto mehr wird dieser Eindruck verstärkt. Wozu führt eine solche Illusion der Kontrolle? Einerseits dazu, dass wir uns anstrengen, unsere Ziele zu erreichen. Die Illusion erhöht unsere Motivation und unser Durchhaltevermögen. Diese Folge ist also positiv. Auf der anderen Seite führt die Illusion der Kontrolle dazu, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit überschätzt wird und wichtige Einflussfaktoren nicht ausreichend berücksichtigt werden. Dies kann negative Folgen nach sich ziehen.

Nehmen wir einen Verkäufer, der glaubt, alles hänge von ihm ab. Wenn der Markt schwieriger wird – etwa weil die Konkurrenz attraktivere Produkte anbietet – kann ein solcher Verkäufer den Umsatz reduzieren, weil er zum Beispiel den Einfluss von Peer-to-Peer-Kommunikation, sozialen Netzwerken oder den Service rund ums Produkt unterschätzt. Anstatt die positive Wirkung anderer Faktoren zu seinem Vorteil einzusetzen, versucht er nur durch eigene Anstrengung zu punkten.

Erfolge schreiben wir uns gerne selbst zu

Eigentlich sollte uns die Erfahrung lehren, wie groß unser Einfluss auf Erfolg und Misserfolg wirklich ist. Doch dem ist nicht so. Wir neigen dazu, uns Erfolge persönlich zuzuschreiben. Wir glauben, dass der Erfolg durch unser Wissen, unsere Kompetenz und unsere Anstrengung zu Stande gekommen ist. Darum können wir stolz auf das Erreichte sein. Dagegen schreiben wir gerne Misserfolge anderen oder widrigen Umständen zu. In diesem Fall geben wir die Kontrolle und damit die Verantwortung gerne ab. Dies hat die psychologisch positive Folge, dass wir uns weniger schuldig fühlen müssen und unsere Kompetenz nicht in Frage gestellt wird. Da die Anzahl der Erfolge meist deutlich größer als die der Misserfolge ist, können wir weiterhin daran glauben, unseren Erfolg kontrollieren zu können.

Sollten wir also versuchen, unseren Einfluss auf Erfolg und Misserfolg realistisch einzuschätzen? Da die Illusion der Kontrolle auch positive Folgen für die Motivation hat, ist gegen eine leichte Überschätzung wohl nichts einzuwenden. Kritisch wird es aber dann, wenn wir dadurch unsere Energie und unsere Ressourcen sinnlos vergeuden. Viele Würfelspieler verlieren ihr Geld, weil sie glauben, die Würfel kontrollieren zu können. Im Gegensatz dazu sind Poker-Spieler häufig erfolgreich, weil sie sich ihres Einflusses auf den Spielausgang bewusst sind.

Die Verwechslung von Erfahrung und Expertise

Viele glauben, dass durch mehr Erfahrung mehr Wissen und mehr Kompetenz erworben werden. Das ist nicht notwendigerweise der Fall. Wenn eine Person immer das gleiche Wissen und die gleichen Routinen einsetzt, dann wird die Person nur routinierter, aber nicht zum Experten. Berater, die immer nur die gleiche Art von Projekt umsetzen, werden besser in der Umsetzung, aber nicht unbedingt kompetenter. Um zum Experten zu werden, sind zwei Dinge wichtig: Verschiedene Dinge bewusst auszuprobieren und von den Ergebnissen zu lernen.

Beispiel Office-Pakete. Die meisten Nutzer sind vertraut mit den Programmen und können ihre Aufgaben schnell und mit gutem Ergebnis bearbeiten. Heißt das, dass diese Nutzer Experten sind? Nein. Die meisten Nutzer kennen nur wenige Funktionen und wissen nicht, wie sie ihre Aufgaben auf anderem Weg mit zum Teil erheblich höherer Effizienz lösen könnten. Weil das übliche Vorgehen ausreichend gut funktioniert, wird nichts Neues ausprobiert und nichts Neues hinzugelernt. Die vermeintlich positive Rückmeldung, die solche Personen erhalten, leitet sie fehl. Sie glauben, kompetent zu sein und alles im Griff zu haben. Die Erfahrung, dass es funktioniert, führt zu einer Illusion der Kontrolle, einer Überschätzung der eigenen Fähigkeiten – und kann zu unverhältnismäßigem Selbstvertrauen beitragen.

Experten lernen permanent dazu

Im Gegensatz dazu lernen Experten ständig dazu, indem sie neue Möglichkeiten systematisch austesten und von den Ergebnissen, den Erfolgen und Misserfolgen lernen. Diese Rückmeldungen zeigen, welche Vorgehensweisen erfolgreich sind und welche nicht. Sie erlauben es auch zu erkennen, welche anderen Faktoren für Erfolg ausschlaggebend sind. Nehmen wir zum Beispiel herausragende Musiker. Diese haben nicht nur eine lange Ausbildung hinter sich, in der sie meist gezielt die kritische Rückmeldung anderer hervorragender Musiker gesucht haben. Vielmehr probieren sie ständig neue Möglichkeiten aus. Sie experimentieren damit, wie sie ein Stück anders und vielleicht noch besser oder interessanter interpretieren könnten. Sie setzen eben gerade nicht auf Bewährtes , sondern setzen sich immer wieder der Möglichkeit des Scheiterns aus und lernen so, was sie erfolgreich macht und wo ihre Grenzen liegen. Dies reduziert die Gefahr, die eigenen Fähigkeiten zu überschätzen und einer Illusion der Kontrolle zu unterliegen.

Denkfallen sind eine Folge davon, wie wir wahrnehmen, denken, lernen und fühlen. Sie resultieren aus unseren psychischen Prozessen. In der Regel sind wir uns dieser Prozesse nicht gewahr, weshalb es im Alltag meist nicht erkennbar ist, wann wir uns selbst in eine Denkfalle manövrieren. Die Phänomene des Planungsfehlers und der Kontrollillusion zu kennen und zu wissen, dass Personen sich selbst systematisch überschätzen, schützt nicht vor diesen Denkfallen. So liegt es beispielsweise nahe, dass die meisten von sich glauben, durchschnittliche bis überdurchschnittliche Leistungen im Job zu bringen. Sie nehmen an, einen großen bis vollständigen Einfluss auf ihre Arbeitsergebnisse zu haben.

Und jetzt fragen Sie sich einmal: Welchen Einfluss haben Ihr Vorgesetzter und Ihre Kunden auf Ihr Tun und die Bewertung Ihrer Arbeitsergebnisse? Wie sehr sind Sie Experte in Ihrem Arbeitsfeld? Fragen Sie sich, wann Sie zum letzten Mal einen neuen Ansatz, eine neue Vorgehensweise ausprobiert haben, obwohl sie skeptisch waren. Um Denkfallen zu erkennen und diese zu vermeiden, müssen wir uns selbst und unser Tun immer wieder aktiv in Frage stellen.

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Über den Autor
Dr. York Hagmayer

York Hagmayer ist Akademischer Rat am Georg-Elias-Müller-Institut für Psychologie an der Universität Göttingen. Nach Stationen bei der IBM Academy of Management und am King’s College in London forscht er gegenwärtig zu Fragen der Entscheidungsfindung im medizinisch-psychologischen Bereich.

AnschriftGeorg-August-Universität Göttingen
Goßlerstr. 14
37073 Göttingen
Telefon+49 551 398293
E-Mailyork.hagmayer@bio.uni-goettingen.de
Internetwww.psych.uni-goettingen.de