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EntscheidungsfindungWenn die Entscheidung längst gefallen ist

Zahlen, Daten und Fakten sind Grundlage für gute Entscheidungen. Aber manchmal steht schon vorher fest, wie entschieden wird. Damit die Mitarbeiter das verstehen, müssen einige Regeln beachtet werden.
erschienen: 05.07.2010

Die wesentliche Aufgabe eines Managers ist: Entscheidungen zu treffen. Das sagen auch seine Mitarbeiter. Dafür wird er bezahlt. Doch wie sollen Chefs und Führungskräfte Entscheidungen treffen? Jahrzehntelang galt das Credo: Schaue dir die Situation an, analysiere Zahlen, Daten und Fakten, stütze dich auf klare Aussagen, Belege und Beweise – und treffe dann eine rationale Entscheidung. Entscheidungsexperten haben dafür eine Fülle von Werkzeugen entwickelt, mit deren Hilfe es möglich sein soll, die optimale Entscheidung zu treffen.

Seit geraumer Zeit mehren sich die Stimmen, die raten: Höre auf dein Bauchgefühl, deine Intuition, deine Erfahrung. Viele Beispiele und auch seriöse Studien wollen belegen, dass auf dieser Grundlage oft bessere Entscheidungen getroffen werden. Und die Gehirnforscher unterstützen diese Sichtweise. Denn sie haben herausgefunden, wie sehr Entscheidungen vom Unterbewusstsein gesteuert werden.

StichwortEntscheidung

Bei einer Entscheidung geht es darum, aus einer Fülle von Handlungsmöglichkeiten diejenige auszuwählen, die mit der größten Wahrscheinlichkeit dazu führt, dass ein gewünschtes Ereignis oder ein angestrebtes Ziel erreicht wird. Dabei sind als Einflussfaktoren maßgeblich:

  • die Ist-Situation, die Lage der Dinge, Zahlen, Daten und Fakten, die darstellen, was in der Vergangenheit passiert ist;
  • Erwartungen und Einschätzungen über die zukünftige Entwicklung;
  • Werte, Ziele, Interessen und Wünsche, die sich in Präferenzen und Bewertungskriterien ausdrücken, mit denen die möglichen Handlungsalternativen beurteilt werden.

Bei rationalen Entscheidungen werden diese Einflussfaktoren möglichst transparent gemacht und mithilfe von Entscheidungstechniken in einem Modell zusammengeführt. Bei intuitiven Entscheidungen sind diese Faktoren im Unbewussten abgelegt; sie werden als Erfahrungswissen spontan und ohne lange Überlegung genutzt.

Die Entscheidung ist doch längst gefallen

Beide Formen, Entscheidungen zu erklären und Entscheidungsprozesse zu formen, greifen zu kurz – zumindest wenn es um Entscheidungen in Unternehmen geht. Denn dort gibt es ein Phänomen, das beide Entscheidungsformen miteinander verquickt: Oft sind Entscheidungen schon längst (an anderer Stelle) gefallen. Der vermeintliche Entscheidungsprozess dient nur dazu, diese Entscheidung zu legitimieren und Beweise herbeizuschaffen, die zeigen sollen, dass man richtig liegt.

Vielen Mitarbeitern kommt das zynisch vor. Sie fühlen sich vorgeführt oder missbraucht. Die Folge ist, dass das Vertrauen in die verantwortlichen Führungskräfte schwindet. Schnell sind die Mitarbeiter wegen solcher Entscheidungen auch demotiviert und resigniert.

Peter M. Tingling, Chef der Octothorpe Software Corp. und Michael J. Brydon, Professor an der Simon Fraser University, gehen diesem allseits bekannten, aber selten thematisierten Phänomen genauer nach. Sie stellen sich die Fragen:

  • Warum gibt es in Unternehmen langwierige Entscheidungsprozesse, wenn die Entscheidung doch schon gefallen ist und ihre Gültigkeit nur noch belegt werden soll?
  • Ist das eine grundsätzlich schlechte Form der Entscheidungsfindung?
  • Wie können die negativen Begleiterscheinungen dieser Vorgehensweise beschränkt werden?

Um zu erkennen, warum in Unternehmen Entscheidungen oft schon getroffen wurden, bevor eine Analyse durchgeführt wird, muss man erkennen, was die Funktion solcher Analysen, also das Sammeln von Zahlen, Daten, Fakten, Belegen und Beweisen für die Auswahl der besten Handlungsmöglichkeit, ist. Tingling und Brydon unterscheiden drei Funktionen:

1. Wenn es darum geht, eine Entscheidung zu treffen, bei der ausschließlich sachliche Gründe maßgeblich sind, dann werden vorher alle Informationen zusammengetragen, die sichtbar machen, welche Handlungsmöglichkeit die beste ist. Oft spielen dabei die Kosten eine große Rolle. Die Lösungen werden daraufhin überprüft, welche Variante am wenigsten kostet. Dafür gibt es klare Berechnungsmodelle und Methoden, die mit den entsprechenden Daten gefüttert werden. Mit dieser Analyse und Berechnung kommt eine beste Lösung heraus, für die sich die Verantwortlichen dann entscheiden.

2. Viele Entscheidungssituationen lassen sich nicht allein durch sachliche Argumente und formale Methoden lösen. Hier spielen die Erfahrung und die Intuition (Bauchgefühl) der Entscheidungsträger eine wichtige Rolle. Aus dem Unbewussten meldet sich eine Stimme, die sagt: „Wähle diese Alternative. Sie passt am besten zu deinen Erfahrungen.“ Gleichzeitig überprüft der Entscheider, ob die objektiven Zahlen, Daten und Fakten, die Ergebnisse der Analyse, zu seinem Bauchgefühl passen. Ist das der Fall, fühlt er sich in seiner Entscheidung bestärkt.

Wenn nicht, entsteht eine kognitive Dissonanz, die der Entscheider auflösen will. Er kann seinem Gefühl oder der Analyse misstrauen und entsprechend entscheiden. Oft ist eine solche unbefriedigende Situation Anlass, die Entscheidungssituation und die Grundlagen noch einmal zu prüfen. Irgendwo steckt ein Fehler:

  • Die eigene Erfahrung passt doch nicht zur Entscheidungssituation und ist in diesem Fall falsch.
  • Die Analyse hat einen sehr wichtigen Aspekt nicht beleuchtet und muss deshalb verbessert werden.

Im Idealfall gelingt die Auflösung der kognitiven Dissonanz. Aber nicht immer.

3. Passen die Analyseergebnisse gar nicht zur vorgefassten Meinung und zu der Entscheidung, die eigentlich schon gefallen ist, dann wird häufig an der Analyse gedreht. Sie hat dann nur Legitimationsfunktion. Im einfachsten Fall setzen sich die Entscheider darüber hinweg und beharren auf ihrer Meinung. Oder sie verändern die Analyse und deren Ergebnisse so, dass sie am Ende zur Entscheidung passen. Dabei kann die vorgefasste Meinung durchaus auch die richtige sein (wie sich im nachhinein herausstellt).

Wie die Entscheidungsträger und ihre Mitarbeiter, die Entscheidungen vorbereiten, damit umgehen, hängt dann sehr stark von der Entscheidungskultur ab. Ist es üblich, Bauchentscheidungen den Vorzug zu geben? Werden die Konsequenzen akzeptiert? Aus welchen Gründen werden Entscheidungen so getroffen (Machtspiele, Prestige)? Oft ist es eine Gemengelage aus informellen Gründen und formalen Regeln, nach denen Entscheidungen im Unternehmen getroffen werden. Sind die Widersprüche darin zu groß, entstehen bei den Betroffenen Frust, Abwehr oder Resignation.

Wenn es keine Spielregeln gibt, die für die Mitarbeiter einsichtig sind, kann das zu einigen Problemen führen: Mitarbeiter, die Informationen für die Entscheidungsfindung zusammentragen, haben eigene Prioritäten und selektieren dann solche Informationen, die ihre eigenen Vorlieben unterstützen – schließlich machen es die Vorgesetzten ja auch so. Oder die Mitarbeiter wissen im vornherein, welche Handlungsalternativen ihre Vorgesetzten bevorzugen und bereiten die Entscheidungsvorlage dann so auf, dass sie die Meinung der Vorgesetzten bestätigt – und sie selbst keine Probleme bekommen (Opportunismus).

Die Entscheidungskultur, die Motivation und das Vertrauen der Mitarbeiter können einen großen Schaden nehmen, wenn vorgefasste Entscheidungen nur legitimiert werden. Weil die eigenen Mitarbeiter mit dem Sachverhalt und den Entscheidungsgrundlagen vertraut sind, erkennen sie schnell, wenn getrickst wird. Gleichwohl kann es Gründe geben, dies zu tun, sagen Tingling und Brydon. Nämlich dann, wenn sie in einem übergeordneten Interesse sind. Andere Kreise, meist externe Stakeholder, erkennen die nachträgliche Legitimation nicht. Sie sehen nur die Entscheidung des Unternehmens und lassen sich durch sie in ihrem eigenen Verhalten und in ihren eigenen Entscheidungen beeinflussen. Und das kann für das Unternehmen von Vorteil sein.

Beispiel

Das Unternehmen Megacorp entscheidet sich dafür, die Software eines jungen und kleinen Unternehmens einzuführen, obwohl alle Fakten dagegen sprechen. Aber der Entscheider glaubt an die Zukunft des Softwareanbieters. Damit ist Megacorp Vorreiter in seiner Branche. Die Analyse zur Auswahl des Softwareanbieters wird nun so frisiert, dass der neue Anbieter auch nach Faktenlage als der beste dasteht. Deshalb folgen andere Unternehmen der Branche dem Vorbild Megacorp und entscheiden sich auch für das junge Unternehmen. Das gibt Rückhalt und führt dazu, dass Megacorp davon profitiert, weil der Softwarelieferant mit den weiteren Aufträgen auf sicheren Beinen steht.

Zahlen, Daten und Fakten, die bei einer Analyse zusammengetragen werden, sollen helfen, die Entscheidung besser zu verkaufen. So sollen Unterstützer gefunden werden, die bei der Umsetzung wichtig sind. Bei komplexen Entscheidungen, bei denen viele Risiken nicht eingeschätzt werden können, bei denen viele qualitative Einflussfaktoren eine Rolle spielen und bei der es keine verlässlichen Fakten gibt, kann es ratsam sein, sich auf das eigene Bauchgefühl zu verlassen und Entscheidungen einfach zu treffen. Die sachlichen Argumente sind dann dafür da, andere für sich zu gewinnen, die nur mit sachlichen Argumenten überzeugt werden können. Um Unsicherheit zu vermeiden, werden die Belege und Beweise so gewählt, dass sie überzeugend wirken.

Worauf müssen Entscheider achten?

Entscheider sollten nicht willkürlich über die Köpfe ihrer Mitarbeiter und entgegen aller sachlichen Fakten und Argumente hinweg entscheiden. Sie müssen sichtbar machen, dass sowohl ihre Bauchgefühle (auf denen vorgefasste Meinungen ja oft basieren), als auch eine formale Analyse Handlungsoptionen eine wichtige Rolle spielen und im Entscheidungsprozess berücksichtigt werden können und sollten.

Hinweis

Besonders kritisch wird es dann, wenn die Mitarbeiter hinter der Entscheidung weder das Erfahrungswissen noch sachliche Argumente sehen, sondern die persönlichen Interessen einzelner Personen. Sie wollen ihre Macht ausbauen, Renommee gewinnen, andere ausstechen oder andere eigene Vorteile aus ihrer Entscheidung ziehen. Für die Mitarbeiter wird die Entscheidung dann vollständig unglaubwürdig. Kommt so etwas im Unternehmen regelmäßig vor, nehmen die Entscheidungskultur und der Wert von Entscheidungen der Führungskräfte dauerhaften Schaden.

Was am Ende den Ausschlag gibt, sollte sich aus der jeweiligen Entscheidungssituation ergeben. Die Entscheider sollten dann gegenüber ihren Mitarbeitern sichtbar machen, welche Funktion die Analyse hat; ob

  • nur die sachlichen Argumente zählen,
  • die Analyse die Intuition absichern soll oder
  • die Unterstützung durch Legitimation verstärkt werden soll.

Tingling und Brydon raten deshalb:

  • Überprüfen Sie den Charakter der Entscheidung, die getroffen werden soll. Wie komplex ist diese Entscheidung? Wie sicher sind die Fakten und die Analyseergebnisse? Tragen sie zur Einsicht bei oder können sie keine verlässlichen Grundlagen für Chancen und Risiken geben?
  • Überprüfen Sie die Entscheidungsprozesse, wie formalisiert sie ablaufen und welche Rolle sachliche Belege und Beweise haben. Welcher Aufwand wird dabei betrieben. Manche Unternehmen verstricken sich in formalen Entscheidungsprozessen, wo es eine schnelle und erfahrungsbasierte Entscheidung auch getan hätte.
  • Überprüfen Sie, wem gegenüber Sie eine Entscheidung vermitteln müssen und wie Sie dabei argumentieren können. Mitarbeiter, die den Ablauf des Entscheidungsprozesses genau kennen, lassen sich nicht durch geschönte Analyseergebnisse täuschen. Bei anderen Zielgruppen kann eine zweckorientierte Aufbereitung durchaus dazu beitragen, dass die Entscheidung selbst an Überzeugungskraft gewinnt.
  • Analysen zur Legitimation von vorgefassten Entscheidungen sollten Sie nur im Ausnahmefall einsetzen. Ansonsten untergraben Sie die Entscheidungskultur in Ihrem Unternehmen. Niemand nimmt auf Dauer die formalen Regeln mehr ernst und alle stellen resignierend fest: Hier entscheidet ja jeder nach Eigeninteresse, Lust und Laune.

Peter M. Tingling und Michael J. Brydon: Is Decision-Based Evidence Making Necessarily Bad? In: MIT Sloan Management Review, 4/2010

Über den Autor
Dr. Jürgen Fleig

Dr. Jürgen Fleig ist Betreiber von www.business-wissen.de und Autor und Redakteur für Managementthemen. Er trainiert und berät seit 1990 in den Bereichen Konzeptentwicklung, Prozessgestaltung und Projektmanagement. Außerdem ist er Dozent für Marketing und Produktmanagement.

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