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Entscheidungsprozesskritische Entscheidungen bei der Entscheidungsfindung

Bei vielen alltäglichen Entscheidungen ist oft nicht klar, auf welche es besonders ankommt. Nur wer seine kritischen Entscheidungen kennt und verbessert, ist erfolgreich.
erschienen: 09.02.2011

Jeden Tag werden in jedem Unternehmen von jedem Mitarbeiter unzählige Entscheidungen getroffen. Dabei geht es oft um Kleinigkeiten. Und viele verlieren sich dort sogar, während die wichtigen Entscheidungen liegen bleiben. Oft ist den Mitarbeitern gar nicht klar, welche Entscheidung ihrer Manager nun die wichtige ist, was sie künftig beachten sollen und wie sie ihre Handlungen daran ausrichten können. Und dem Management bleibt verborgen, welche Entscheidung ihre Mitarbeiter überhaupt umsetzen und ob die erwünschten Effekte damit erzielt werden. Viele Entscheidungen verlieren sich im organisatorischen Geflecht zwischen Kompetenzwirrwarr, Informationslücke und Motivationsdefizit.

Was sind die wirklich wichtigen Entscheidungen? Einige strategische und weitreichende Entscheidungen sind im Unternehmen meist für alle klar sichtbar. Viele Abteilungen und Mitarbeiter sind davon betroffen, wenn das Unternehmen einen Teil der Produktion in ein Billiglohnland auslagert, wenn es eine ganz neue Produktlinie auf den Markt bringt oder wenn ein neues IT-System eingeführt wird. Dabei gibt es solche Entscheidungen nicht nur auf der Ebene des gesamten Unternehmens, sondern auch auf der Ebene einzelner Abteilungen. Hier einige Beispiele:

  • Das Marketing startet eine neue Werbekampagne.
  • Die IT-Abteilung richtet einen Help-Desk für alle Mitarbeiter ein.
  • Die Personalabteilung nutzt ein neues System für die Gehaltsabrechnung.
  • Im Vertrieb gelten neue Provisionsregeln für die Außendienstmitarbeiter.

Das besondere Merkmal der Entscheidungen, die mit solchen Vorgängen im Unternehmen verbunden sind, ist: Sie werden sehr genau von den Mitarbeitern wahrgenommen, in ihrer Bedeutung und Tragweite erkannt und alle richten darauf ihre Aufmerksamkeit und ihre Handlungen aus.

Viele erfolgskritische Entscheidungen fallen auf der operativen Ebene

Doch es gibt auch eine Fülle alltäglicher Entscheidungen, die einen sehr wichtigen Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens oder einer einzelnen Abteilung haben können. Das sind Entscheidungen zum operativen Geschäft, zu Prozessen und einzelnen Maßnahmen. Sie werden von den Mitarbeitern und oft auch von den Managern in ihrer Tragweite gar nicht erkannt. Doch was im Alltag entschieden und umgesetzt wird, ergibt in der Summe das Leistungspotenzial des Unternehmens. Einige Beispiele sind:

  • Wie die Mitarbeiter im Kundenservice-Center mit den Anrufen und Beschwerden der Kunden umgehen, beeinflusst die Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und das Image des gesamten Unternehmens.
  • Wie die Mitarbeiter einer Abteilung ihre Aufgaben untereinander aufteilen, beeinflusst, wie schnell und kostenintensiv Prozesse ablaufen und wo Qualitätsdefizite auftauchen.
  • Wie die Preiserhöhung gegenüber den Kunden kommuniziert wird, beeinflusst deren Reaktion, Kündigungsraten oder entsprechende Umsatzzuwächse.
  • Welcher Mitarbeiter eingestellt wird, beeinflusst das Betriebsklima und die Zusammenarbeit der Kollegen untereinander.

Das besondere Merkmal solcher Entscheidungen ist: Der einzelne Entscheidungsvorgang ist für den Mitarbeiter und den Manager in seiner Tragweite gar nicht so leicht erkennbar. Erst die Fülle aller Entscheidungen, die in eine gleiche Richtung gehen, kann über Wohl oder Wehe eines Teams, einer Abteilung oder des ganzen Unternehmens entscheiden. Doch nicht alle Entscheidungen auf der operativen Ebene sind so weitreichend.

„Kritische Entscheidungen sind ein gutes Beispiel für die 80-20 Regel. Eine kleine Anzahl von Entscheidungen hat einen überproportional großen Einfluss auf die Leistungen des ganzen Unternehmens.“

Das schreiben Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins und Paul Rogers von der Unternehmensberatung Bain & Company in ihrem Beitrag: „Decide and Deliver. 5 Steps to Breakthrough Performance in Your Organization“ (2010). Das heißt, 20 Prozent der Entscheidungen auf der operativen Ebene machen 80 Prozent des Erfolgs aus. Und dieses Verhältnis gilt sowohl für das Unternehmen insgesamt wie auch für jede einzelne Abteilung und jedes Team – wo immer die Entscheidungen getroffen werden.

Doch damit wird auch klar, was ein Kernproblem für Unternehmen ist: Welches sind denn die Entscheidungen, die so wichtig für das Unternehmen sind? Woran lassen sich diese festmachen oder erkennen? Blenko und ihre Kollegen sagen, dass es dafür folgende Analyseschritte braucht:

  1. Schaffen Sie eine Entscheidungs-Architektur: Jedes Unternehmen, jede Abteilung und jedes Team sollte die Kernprozesse definieren und beschreiben, die für die eigene Existenz maßgeblich sind. Dann sollten alle Entscheidungen erfasst werden, die einmalig oder regelmäßig in diesen Prozessen getroffen werden. Das setzt voraus, dass diese Prozesse sehr gut durchdacht und analysiert werden, damit alle Entscheidungen bewusst und aufgeschrieben werden. Diese können dann mit Hilfe eines Punkteschemas bezüglich ihrer Bedeutung bewertet werden.
  2. Streichen Sie die Entscheidungsliste anhand des Mehrwerts: Alle Entscheidungen, die nur wenig zu den Zielen des Unternehmens oder der Abteilung beitragen, können von der Liste gestrichen werden. Orientierung für das Streichen bringt die Frage: Bringt diese Entscheidung einen Mehrwert für das Unternehmen (und seine Stakeholder)? Dabei kann der Mehrwert der Einzelentscheidung klein sein. Wird sie aber sehr oft getroffen, dann ergibt ihr Wert sich aus der Häufigkeit (zum Beispiel: Jeden Tag rufen 100 Kunden bei der Service-Hotline an und der Mitarbeiter dort muss entscheiden, wie er mit der Kundenfrage oder Kundenbeschwerde umgeht. Bedeutsam für das Unternehmen ist nicht so sehr, wie der Mitarbeiter im Einzelfall entscheidet, sondern die Menge seiner Entscheidungen).
  3. Aufmerksamkeit durch das übergeordnete Management: Wichtige Entscheidungen können auch dadurch identifiziert werden, dass sie in Bezug auf die Aufmerksamkeit, die ihnen durch das übergeordnete Management entgegengebracht wird, beurteilt werden. Manche betreffen abteilungsübergreifende Fragen, manche sind neu (mussten bislang nicht entschieden werden) oder sind besonders abhängig von spezifischen Rahmenbedingungen, so dass der Vorgesetzte eingeschaltet werden muss. Das ist ein Indikator für eine kritische Entscheidung.

Am Ende dieses Auswahlprozesses bleiben für jedes Unternehmen nur wenige Entscheidungen übrig, die als wirklich kritisch eingestuft werden. Blenko berichtet, dass der Sportartikel-Konzern Nike nach einem Auswahlprozess 33 Entscheidungen als Schlüsselentscheidungen für das Unternehmen identifiziert hat. Auf den untergeordneten Ebenen (Team oder Abteilung) sind es im Allgemeinen weniger Entscheidungen, die dort von besonderer Bedeutung sind. Die Zahl der kritischen Entscheidungen ist also in jedem Fall überschaubar.

Sind die kritischen Entscheidungen erst einmal identifiziert, sollte überprüft werden, wie gut diese Entscheidungen sind und wie sie getroffen werden. Diese Analyse der Entscheidungsqualität umfasst vier Dimensionen:

  1. Qualität: Wie gut ist die Entscheidung? Bringt sie einen Beitrag zu den Unternehmenszielen? Macht sie den Kunden zufrieden? Verbessert sie Abläufe? Reduziert sie die Kosten? Werden im Einzelfall die richtigen Entscheidungen getroffen?
  2. Zeit: Wie schnell werden die kritischen Entscheidungen getroffen? Wo gibt es Bremser? Was verzögert den Entscheidungsprozess? Und was sind dafür die Ursachen?
  3. Umsetzung: Wie gut werden die Entscheidungen umgesetzt? Wird die Entscheidung von den Mitarbeitern akzeptiert? Machen sie sich gleich an die Arbeit? Gibt es bei der Umsetzung Barrieren, die überwunden werden müssen?
  4. Aufwand: Wie hoch ist der gesamte Aufwand, der mit der Entscheidung und der Umsetzung verbunden ist? Wer ist alles in den Prozess der Entscheidungsfindung eingebunden? Wie viel Zeit wird investiert? Wie aufwendig ist die Umsetzung?

Um diese Dimensionen zu analysieren und damit die Entscheidungsqualität insgesamt beurteilen zu können, braucht es keine aufwendigen Messungen oder viele Kennzahlen. Besser sei es, so Blenko und ihr Team, wenn die Führungskräfte direkt mit ihren Mitarbeitern sprechen. Sie gehen mit ihnen den gesamten Entscheidungsprozess durch und hinterfragen für jede kritische Entscheidung:

  • Woran macht ihr die Qualität, die Schnelligkeit, die Umsetzung und den Aufwand fest?
  • Wer ist alles in den Prozess der Entscheidungsfindung eingebunden?
  • Wer spielt welche Rolle?
  • Ist jedem seine Rolle klar?
  • Wie reibungslos läuft der Entscheidungsprozess ab?
  • Welche Rahmenbedingungen sind für ihn förderlich?
  • Und welche Rahmenbedingungen behindern den Prozess?
  • Welches Verhalten einzelner Mitarbeiter oder Führungskräfte spielt eine Rolle für den Entscheidungsprozess?
  • Was müsste an diesem Verhalten geändert werden?
  • Welches Verhalten ist förderlich?

Ein offenes Gespräch mit allen betroffenen Mitarbeitern macht viele Schwachstellen bei der Entscheidungsfindung und Umsetzung sichtbar. Oft sind es wenige, aber typische Schwachstellen, die die gesamte Entscheidungsqualität im Unternehmen maßgeblich bestimmen. Gelingt es, diese Defizite zu beseitigen, ist das ein großer Schritt für das Unternehmen. Gerade für die kritischen Entscheidungen, um die es hier geht, kann es für den Unternehmenserfolg essenziell sein, diese Schwachstellen zu beseitigen. Sie sind erfolgskritisch.

Hinweis

Besondere Einsichten erhalten Sie, wenn Sie einmal einen „Tag im Leben einer Entscheidung“ miterleben und verfolgen. Verfolgen Sie ihren Lebensweg vom Anlass oder Auslöser einer kritischen Entscheidung über das Einholen von Informationen, die Gespräche, die betroffene Mitarbeiter darüber führen, die E-Mails, die ausgetauscht werden, die Besprechungen, bei denen der Sachverhalt diskutiert wird, den Vorrat an noch nicht getroffenen Entscheidungen beim Entscheider, die Verkündung und Verbreitungsformen einer Entscheidung, die Aufnahme durch die Mitarbeiter, deren Gespräche und Meinungen dazu und was sie schließlich tun, um die Entscheidung umzusetzen. Sie werden erstaunt sein, was sie alles über Ihr eigenes Unternehmen und seine Arbeitsweise erfahren.

Typische Fragen, die sich Ihnen dann sicherlich aufdrängen sind: Wie kann das sein? Wie konnte das passieren? Wie konnten wir das zulassen?

Typische Schwachstellen im Entscheidungsprozess

  • Entscheidungsbefugnisse sind nicht klar definiert. Den Mitarbeitern und vielen Führungskräften ist nicht klar, wer eine wichtige Frage entscheidet und wer dabei mit eingebunden werden muss. Sie reichen die Entscheidung herum („Entscheide du das mal!“) und sichern sich in alle Richtungen ab, indem sie alle möglichen Kollegen in den Entscheidungsprozess mit einbeziehen.
  • Die Mitarbeiter, die an einer kritischen Entscheidung beteiligt sind, sitzen räumlich weit voneinander entfernt. Sie können nicht schnell mal miteinander sprechen, sie können sich nicht flexibel untereinander abstimmen, Informationen sind zu lange unterwegs.
  • Eine wichtige Person, die in den Entscheidungsprozess eingebunden ist, ist der Flaschenhals. Bei ihr stapeln sich die noch nicht entschiedenen Vorgänge. Das kann am Entscheidungsverhalten dieser Person liegen oder einfach daran, dass die Entscheidungsbefugnisse nicht angemessen verteilt sind (Überlastung des Engpasses).
  • Grundlage für Entscheidungen sind Informationen. Oft braucht es zu lange, sie zu beschaffen. Wichtige Prozesse zur Informationsbeschaffung sind nicht standardisiert oder – umgekehrt – zu sehr formalisiert.
  • Entscheidungen werden zu schnell getroffen, ohne dass alle damit verbundenen Folgen geklärt sind. Die Mitarbeiter, die eine Entscheidung umsetzen sollen – und damit die Arbeit haben –, stellen sich quer oder verschleppen zumindest die Umsetzung.

Wenn klar ist, welche Entscheidungen für das Unternehmen, für Abteilungen oder Teams erfolgskritisch sind, können gerade für diese Entscheidungen schlanke und klare Prozesse definiert werden. Die Entscheidungsbefugnisse werden geklärt. Die Abstimmung geschieht schneller. Die richtigen Mitarbeiter sind eingebunden. Die Folgen sind allen klar. Die Umsetzung kann zügig beginnen.

Hilfreich ist es, wenn Entscheidungen dezentralisiert werden. Wenn sie nicht im Hierarchiegefüge und Organigramm des Unternehmens nach oben wandern und dann für die Umsetzung wieder nach unten fallen müssen. Besser ist es meist, wenn die Mitarbeiter möglichst viele Entscheidungen selbst treffen können, weil sie dafür die Befugnisse haben, weil sie die Tragweite ihrer Entscheidung abschätzen können, weil sie immer den Bezug zu den übergeordneten Zielen herstellen können und weil sie das Vertrauen ihrer Vorgesetzten haben.

Nutzen Sie auch diese Arbeitsvorlage, um die Güte Ihrer kritischen Entscheidungen zu analysieren und Verbesserungspotenziale zu identifizieren:

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Quellen und weiterführende Informationen

Ein Interview mit Marcia W. Blenko zur ihrem Konzept „Decide and Deliver“: How Companies Can Make Better Decisions, Faster:

Über den Autor
Dr. Jürgen Fleig

Dr. Jürgen Fleig ist Betreiber von www.business-wissen.de und Autor und Redakteur für Managementthemen. Er trainiert und berät seit 1990 in den Bereichen Konzeptentwicklung, Prozessgestaltung und Projektmanagement. Außerdem ist er Dozent für Marketing und Produktmanagement.

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