FeedbackSo erziehen Mitarbeiter ihren Chef

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Wer unzufrieden mit dem Führungsverhalten des Chefs ist, sollte selbstbewusst das Gespräch suchen und ihn bei seiner Vorbildfunktion packen.
erschienen: 01.09.2016
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Viele Mitarbeiter stehen mit ihrem Chef auf Kriegsfuß. Selbst wenn sie mit ihm im Grunde genommen gut zurechtkommen, gibt es immer wieder Situationen oder auch Eigenschaften bezüglich seines Verhaltens, die kritisiert werden. Diese Kritik wird jedoch oft nur unter Kollegen oder Freunden geäußert, denn dort lässt es sich leichter meckern. Dem Chef die Meinung direkt ins Gesicht zu sagen, erfordert hingegen Mut und kann unter Umständen unbequem werden. Überlegen Sie also: Wann haben Sie sich das letzte Mal über Ihren Chef geärgert? Und vor allem: Was weiß Ihr Chef davon?

Nicht jeder Chef steht einem Feedback von Mitarbeitern offen gegenüber. Auch geben sie oft nicht gerne zu, wenn sie etwas falsch gemacht haben. Bei Kritik verfallen sie leicht in eine Rechtfertigungshaltung. Das Ego ist dann größer als der Wille zur Weiterentwicklung. Im Folgenden soll aufgezeigt werden, warum es sich dennoch lohnt, dem Chef Feedback zu geben und wie das funktionieren kann.

Mitarbeiter können Stellschrauben im Unternehmen sein

Nicht nur Manager führen das Unternehmen, auch Mitarbeiter können das tun – vorausgesetzt, sie haben den Willen dazu. Wenn sie sich erlauben, Einfluss zu nehmen und Position zu beziehen, werden auch sie zu einer Stellschraube im Unternehmen. Nicht nur Führungskräfte bestimmen, wie im Unternehmen geführt wird, auch Mitarbeiter tragen ihren Teil dazu bei, indem sie im Team ein bestimmtes Führungsverhalten billigen, anderes aber nicht. Es geht um folgende Fragen:

  • Was brauchen und erwarten Mitarbeiter von ihrem Chef?
  • Welche Art der Führung braucht das Team, um möglichst erfolgreich und leistungsfähig zu sein?

Keiner kann das besser einschätzen als das Team selbst. Ob der Chef bestimmte Kriterien erfüllt oder nicht, erleben Mitarbeiter jeden Tag – nicht jedoch dessen  Vorgesetzter oder der Personalreferent. Mitarbeiter können selbst dafür sorgen, dass sie das an Führung bekommen, was sie brauchen.

Verantwortung für eigene Bedürfnisse übernehmen

Wenn Mitarbeiter feststellen, dass sie mit der Art der Führung ihres Chefs nicht zufrieden sind, dass im Team Motivation und Leistung absinken oder ausbaubar sind, dann sollten sie es nicht beim Meckern belassen. Wichtig ist, für sich oder auch mit den Teamkollegen zu klären, welches Verhalten gewünscht wird. Mitarbeiter sollten Verantwortung für ihre eigenen Bedürfnisse und Vorstellungen übernehmen.

Jeder Mensch hat unterschiedliche Erwartungen an Führung: Der eine wünscht sich mehr Freiraum und weniger Kontrolle, mehr Verantwortung und die Erlaubnis, selbst zu entscheiden. Der andere braucht vielleicht genau das Gegenteil, nämlich mehr Sicherheit und Unterstützung, mehr Zeit mit der Führungskraft, Entscheidungshilfen und Hilfe bei der Klärung von Konflikten. Was sich jedoch nahezu jeder Mitarbeiter wünscht, sind klare Rückmeldungen zur eigenen Leistung sowie Anerkennung.

Den richtigen Zeitpunkt finden

Wenn sich ein Mitarbeiter entschieden hat, seinem Chef mit seiner Meinung zu konfrontieren, dann sollte er sie gut durchdacht haben und konkrete Anhaltspunkte wie etwa Beispielsituationen parat haben. Zum anderen muss er den richtigen Moment finden, um die Meinung effektiv anzubringen. Ein spontaner Wutausbruch ist dabei ebenso wenig hilfreich wie ein direkter oder indirekter Angriff in Gegenwart anderer Personen.

Stattdessen empfiehlt es sich, eine Situation zu suchen, in der der Mitarbeiter sich wohlfühlen kann und ihm die volle Aufmerksamkeit seines Chefs zuteil wird. Wenn das Anliegen, um das es geht, sehr bedeutsam sein sollte, sollte ein mit dem Chef ein Termin für eine Besprechung vereinbart werden. 

Dem Ego des Chefs begegnen

Weil ein Mitarbeiter seinen Chef am besten kennt, sollte er sich auf seine Reaktionen einstellen. Er sollte sich auch eine Strategie überlegen, wie er damit umgeht, um zum Ziel zu gelangen. Gesprächsziel sollte zunächst sein, Einsicht zu erzeugen. Im Anschluss geht es um eine Vereinbarung für die Zukunft, deren Einhaltung der Mitarbeiter dann auch überprüfen und gegebenenfalls vom Chef einfordern muss.

Er sollte versuchen, sich in seinen Chef hineinzuversetzen: Viele Führungskräfte glauben, den Schein aufrechterhalten zu müssen, dass sie alles können, alles wissen und von sich selbst einhundertprozentig überzeugt sind. Selbstzweifel werden gerne versteckt. Wenn ein Mitarbeiter nun versucht, diesen Schein zu zerstören, erzeugt das mit hoher Wahrscheinlichkeit Gegenwehr. Der Chef braucht viel Mut, wenn er dem Mitarbeiter zuhören und ihn ernst nehmen will. Er braucht den Mut, Schwäche zu zeigen, Gefühle und Selbstzweifel zuzulassen und der Angst entgegenzutreten. Der Mitarbeiter könnte ja Unerhörtes und Unerfüllbares verlangen.

Die Vorbildfunktion des Chefs aufzeigen

Um trotz dieser möglichen Verhaltensweisen an die Person des Chefs heranzukommen, müssen Mitarbeiter bereit zur Konfrontation sein und sich deutlich und unmissverständlich ausdrücken. Sie dürfen ein Ausweichen, Herausreden oder vorgeschobene Entschuldigungen nicht zulassen. Wenn der Chef beispielsweise schon einmal verkündete, ihm sei eine gute Feedbackkultur wichtig, sollten Mitarbeiter das Gespräch damit beginnen und freundlich auf diesen Wunsch hinweisen. Sie sollten ihm sagen, dass sie nun gerne auf diesen Wunsch zurückkommen.

Will der Chef dann ein nicht völlig inkongruentes Verhalten an den Tag legen, muss er offen sein und zuhören. Mit dieser Strategie packen Mitarbeiter ihn beim Ehr- und Pflichtgefühl. Schließlich hat er als Vorgesetzter eine Vorbildfunktion. Sollte der Chef besonders schwierig sein, geht es darum, ihm gleich zu Beginn des Gesprächs einen Käfig zu bauen, aus dem er nicht einfach ausbrechen kann. Dazu wird ihm von Anfang an seine Vorbildrolle vor Augen geführt: Er ist Vorbild für eine konstruktive Feedbackkultur, in der alle gemeinsam Bestleistungen erzielen. An dieser Stelle machen Mitarbeiter deutlich, was sie dafür von ihm brauchen. Welcher Chef kann sich da noch herauswinden?

Die eigenen Wahrnehmungen mitteilen

Nicht wenige Chefs hören sich selbst am liebsten reden. Mitarbeiter sollten dann unterbrechen, wenn ein Monolog droht. Sie sollten dem Chef klar machen, dass auch er jetzt zuhören muss. Dabei geht es darum, immer von sich persönlich zu sprechen, von seinen Bedürfnissen, Gefühlen und Wahrnehmungen. Keine Wahrnehmung ist wahr, auch wenn das Wort „wahr“ darin enthalten ist, denn Wahrnehmungen sind subjektive Wirklichkeitskonstruktionen. Damit teilen Mitarbeiter ihrem Chef ihre ganz eigene Wirklichkeit mit.

Diese ist unangreifbar, denn Wirklichkeit ist das, was Mitarbeiter erleben und fühlen. Zwar darf der Chef eine andere Wirklichkeit haben, aber entscheidend ist, was beim Mitarbeiter ankommt. Sobald sich beide Seiten – soweit das möglich ist – verstanden haben, sollte eine Vereinbarung darüber getroffen werden, wie es weitergehen soll. Denn solche Gespräche sind nutzlos, wenn sich danach nichts verändert.

Mitarbeiter sollten dafür ihre Erwartungen so konkret wie möglich benennen, damit der Chef weiß, mit welchem Verhalten er ihnen eine gute Führungskraft sein kann. In der darauffolgenden Umsetzung geht es darum, am Thema dranzubleiben. Nichts ändert sich sofort. Ein Chef-Coach sind Mitarbeiter nur dann, wenn sie ihrem Chef unnachgiebig und gewissenhaft immer wieder zurückmelden, ob er sie nun richtig führt oder nicht.

Checkliste: Sind Sie ein Chef-Coach?

  • Ich übernehme Verantwortung für mich und meine Erwartungen an Führung.
  • Ich präge die Führungskultur in meinem Unternehmen mit.
  • Ich kläre für mich oder gemeinsam mit meinem Team, welche Art Führung gebraucht wird, um motiviert und leistungsfähig arbeiten zu können.
  • Ich bereite mich auf das Gespräch mit meinem Chef gut vor und wähle einen passenden Zeitpunkt und Rahmen für das Gespräch.
  • Ich lasse meinen Chef im Gespräch nicht ausweichen.
  • Ich konfrontiere ihn mit meinen Erwartungen (und meiner Wirklichkeit).
  • Wenn nötig, weise ich ihn auf seine Vorbildrolle für eine konstruktive Feedbackkultur hin.
  • Ich halte ihm sein Ziel vor Augen: Ich und mein Team sollen durch ihn als Führungskraft Bestleistungen erbringen können.
  • Ich treffe eine klare Vereinbarung mit ihm, wie er sich künftig verhalten soll und fordere die Einhaltung der Vereinbarung konsequent ein.
Über die Autorin
Karin Poznanski

Karin Poznanski ist Diplom-Psychologin sowie Expertin für Personaldiagnostik und Führungskräfteentwicklung und arbeitet im Rahmen von Leistungskulturprojekten als Consultant bei der SAAMAN AG.

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