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Führung lernt Achtsamkeit im Simulator oder in Workshops

Achtsame Führungskräfte können mit unsicheren Situationen umgehen. Nicht Pläne und Ziele bestimmen ihr Handeln, sondern die Konfrontation mit möglichen Alternativen. Das kann man lernen.
erschienen: 03.06.2011

Unsere Umwelt ändert sich rasant, Prozesse werden komplexer und die Herausforderungen der Zukunft sind noch nie so wenig vorhersehbar gewesen wie heute. Trotzdem herrscht in vielen Organisationen ein mechanistisches, quasi ingenieurtechnisches Verständnis von Führung. Wir können es überall beobachten: Wenn unsichere Umweltbedingungen herrschen, das Risiko steigt und Erwartungen an die „richtige“ Führung lauter werden, wenden sich viele Manager alten, linearen Führungsmodellen zu: herausfordernde Ziele formulieren, schlanke Prozesse durchsetzen und die Zielerreichung kontrollieren. Dies alles funktioniert so lange, wie die Ziele erreicht werden und die Kernprozesse wie erwartet laufen. Aber was passiert, wenn dies nicht der Fall sein sollte?

Simulatortraining: Handlungskompetenz in unsicheren Situationen gewinnen

Dass Führungskräfte handlungsfähig sind wenn das Unerwartete eintritt, ist Tagesgeschäft der Personalentwicklung in hochzuverlässigen Organisationen. Zum Standard einer fundierten und regelmäßigen Aus- und Fortbildung zum Beispiel in Kraftwerken gehören regelmäßige Trainings am Simulator. Der Betrieb und die Steuerung der Verfahrenstechnik in einem Kraftwerk folgt definierten und aus der Naturwissenschaft erzwungenen Prozessen. Hier können wir mit Recht von Kernprozessen sprechen, die die Physik und Chemie vorgeben. Dass die Dinge hierbei manchmal nicht so funktionieren, wie technisch ausgedacht, ist offensichtlich. Und dass dies mitunter auch tragisch ausgehen kann, zeigen die Super-Gaus in Tschernobyl und jüngst in Fukushima. Deshalb muss im Kraftwerksbereich von hochzuverlässigen Organisationen gesprochen werden, denn diese Organisationen können sich Fehler nicht leisten. In solchen Umfeldern muss die Organisationsentwicklung die Kompetenz des „Fehler managen“ statt nur des „aus Fehlern lernen“ etablieren.

Moderne Simulatortrainings stellen daher vor allem auf die Entwicklung der Kompetenzen und Verhaltensweisen ab, die beim Umgang mit Unerwartetem und dem Management von Störungen gebraucht werden. Dazu bedarf es Handlungskompetenz auf zwei Ebenen:

  • Die Sensibilität für die Regelabläufe im Kraftwerk (den Normalbetrieb) zu entwickeln und hoch zu halten
  • Bei unerwarteten Situationen gleichermaßen gelassen und entscheidungsfreudig zu bleiben

Dazu werden Übungsfälle in den Simulator eingespeist, die üblicherweise von zwei Trainern gemeinsam entwickelt werden: Einem Techniker, der Art und Ablauf der verfahrenstechnischen Störung so entwickelt, dass die Teilnehmer diese als realistisch und fachlich denkbar einstufen. Und einem Trainer mit dem Schwerpunkt Führung und Gruppendynamik, der die Ebene des Problemlösens, des Kooperations- und Entscheidungsverhaltens verantwortet. Gemeinsam stellen sie die Teilnehmer dann vor unerwartete Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt. Neben dem Erleben der eigenen Wirksamkeit in der konkreten Situation ist die strukturierte Auswertung im Anschluss an die Simulationsrunde wichtig. Mittels Videoanalyse und teilstrukturierten Feedbackbögen werden die Beobachtungen gemeinsam bewertet und neue Handlungsalternativen abgeleitet. Das Repertoire des Teams, in uneindeutigen Situationen handlungsfähig zu bleiben, erweitert sich damit.

Grundlage der Arbeit auf der Verhaltensebene des Teams sind die Forschungen zur Entscheidung in Gruppen und zum „Human-Factors-Ansatz”. Die Erfahrung zeigt: Regelmäßige Simulatortrainings erhöhen die Handlungskompetenz in komplexen, unsicheren Situationen.

Achtsame Haltung heißt denken in Alternativen

Regelmäßige Simulatortrainings erzeugen einen hohen Aufwand. Daher werden gewöhnliche Organisationen diese bei der Weiterbildung ihrer Führungskräfte zum Thema „Führung in komplexen Situationen“ nicht regelmäßig durchführen. Was sie aber von hochzuverlässigen Organisationen lernen können ist die grundlegende Haltung, die in solchen Organisationen vorherrscht: Achtsamkeit. Um in vernetzten Umwelten Erfolg zu haben, braucht es die Wiederbelebung dieser alten Kompetenz. Die Autorin Katherine Sutcliffe kennzeichnet diese Haltung so:

„Mindfulness means: To see things more clearly and not to think harder and longer.“

Führungskräfte, die achtsam sind, verabschieden sich vom beliebten Muster der Optimierung an den letzten Prozenten der Geschäftsprozesse und konzentrieren ihre Energie auf ihr Verhalten selbst. Typische Fragen, die sich achtsame Manager immer wieder stellen, sind:

  • Welche Verhaltensmuster rufe ich immer wieder in Situationen ab, in denen ich es mit Unerwartetem zu tun habe?
  • Welche Schritte unternehme ich, wenn ich eine Situation teilweise oder gar nicht einschätzen kann?
  • Wie führe ich meine Mitarbeiter, wenn ich den Weg zum Ziel selbst nicht kenne?

Achtsamen Führungskräften geht es um eine innere Haltung, die anerkennt, dass Dinge anders laufen können als geplant. Dass die Wirklichkeit nicht linear, sondern komplex und rückgekoppelt ist. Sie verabschieden sich vom „Wenn-Dann-Denken” und die Kategorien „richtig“ und „falsch“ werden ersetzt durch „angemessen“ und „nutzlos“. Sowohl für den Schichtleiter auf der Kraftwerkswarte als auch für den kaufmännischen Geschäftsführer eines Telekommunikationsdienstleisters heißt das: Permanent in Alternativen denken und Pläne als einen möglichen Verlaufspfad begreifen, der jederzeit angepasst und verändert werden kann – und dies auch gegenüber den Mitarbeitern vertreten! Folgende Merkmale kennzeichnen achtsame Führungskräfte:

  • Arbeiten ständig mit einer wachen Selbstbeobachtung: Tun bestimmte Informationen als unwesentlich ab und ordnen bestimmte Ereignisse immer in eine bestimmte „Schublade“ ein, um eigene Muster der Logik des Misslingens zu erkennen
  • Achten genau darauf, wie sich die eigenen Erwartungen auf die Wahrnehmung auswirken und kontrollieren so selbsterfüllende Prophezeiungen, die aus der Planwirtschaft des „Wenn-Dann- Denkens” fast zwangsläufig entstehen
  • Überprüfen regelmäßig, ob ihre Bewertungskriterien und Maßstäbe noch aktuell sind, um stets sinnvolle Handlungsalternativen ableiten zu können

Wer Überraschungen von vornherein einbezieht, anstatt versucht, sie durch formale Prozessmodelle wegzukalkulieren, nimmt ihnen den Schrecken und stellt sicher, dass die Organisation sinnvoll auf solche Überraschungen reagieren kann. Genau das ist es letztlich, wofür Führungskräfte gebraucht werden. Pläne stur abarbeiten könnte auch jeder andere. Kernelement achtsamer Führung ist also das Verhalten der Führungskraft selbst und nicht die Methoden und Techniken, die sie anwendet. Die bleiben was sie sind: Methoden der Unterstützung. Hält achtsame Führung Einzug, verschwinden operative Hektik oder auch sinnloses Multitasking. Achtsame Führungskräfte spielen alternative Szenarien bereits im Vorfeld und nicht erst ad hoc durch. Sie bewahren Ruhe in schwierigen Situationen, strahlen diese aus und stabilisieren so die Lage.

Wie Manager lernen, unentscheidbare Entscheidungen zu treffen

In komplexen Situationen stehen Führungskräfte oft vor der Aufgabe, eine neue Lösung für ein zumindest teilweise unbekanntes Thema zu finden. Diese Herausforderung ruft bei den Beteiligten oft Unsicherheit und Widerstand hervor. So gesehen wird Führung zu einer fachlich, psychologisch und mikropolitisch anspruchsvollen Aufgabe, die wohl kaum exakt, vollkommen und richtig erfüllt werden kann. Eine Führungskraft steht vielmehr vor dem typischen Problem der Führung in komplexen Systemen – sie hat es mit unentscheidbaren Entscheidungen zu tun.

Das Auftreten unentscheidbarer Entscheidungen macht das Überschreiten einer Komplexitätsgrenze deutlich, ab der Verhalten und Fortgang eines Prozesses nicht mehr genau berechnet und geplant, sondern nur noch prognostiziert und situativ gesteuert werden können. Es gibt keine Checklisten mehr, an denen man sich festhalten kann. Ein Manager, der mit einer unentscheidbaren Entscheidung konfrontiert ist, kann letztlich nur auf sein Erfahrungswissen zurückgreifen, also auf Erfahrungen aus vergleichbaren Situationen. Dies sind genau die Erfahrungen, die im Simulatortraining gemacht und strukturiert ausgewertet wurden. Die Führungskraft in einer uneindeutigen Situation muss auf der Basis von Prognosen und des Abgleichs mit seinem Erfahrungswissen Entscheidungen treffen. Dabei geht sie immer das Risiko ein, falsch zu entscheiden. Denn welche Alternative die wirklich richtige ist, kann sie bei einer unentscheidbaren Entscheidung nicht wissen.

Das vorherrschende mechanistische Management-Denken unterstellt aber etwas gänzlich anderes: eine Planung, die genauso eintrifft, wie vorhergesagt. Dazu wird das oben erwähnte „Wenn-Dann-Modell” aufgebaut und stillschweigend davon ausgegangen, dass alle Vorgänge linear seien und bis in eine beliebige Zukunft aneinanderreihbar. So ließe sich schon heute exakt sagen, was in drei Monaten sein werde. Führungskräfte an der Basis halten ihren Plan oft für die einzige Wahrheit. Und sind irritiert, wenn sich die Wirklichkeit dann nicht so verhält, wie sie sie mittels mathematischer Modelle und ingenieurtechnischer Extrapolationen beschrieben haben.

Achtsames Management hingegen durchbricht die Logik des Misslingens: unentscheidbare Entscheidungen treffen, neue Alternativen kennen lernen und manchmal auch überrascht werden. Sich einfach mit Lust ins kalte Wasser Führung stürzen, eben aufgrund guter Vorbereitung. Dies macht die Aufgabe „Führung in komplexen Situationen“ so herausfordernd und gibt der Tätigkeit erst die Würze.

Achtsame Führung im Alltag

Was heißt das für den Führungsalltag? Vor allem, nicht Dienst nach Plan zu schieben und Komplexität zu reduzieren, sondern Führen mit Sinn und Zusammenhang. Um Komplexität situativ zu erhöhen, gibt es vier zentrale Ansatzpunkte:

1. Lernende Organisation

Diese Idee sollte systematisch verankert werden. Eine anerkannte Methode der Abweichungs- und Fehleranalyse im Team wirkt schnell und schafft dauerhaften Nutzen. Führen Sie diese unter den intern beteiligten Kollegen durch und lassen Sie dies nicht nur über externe Benchmark-Berater abwickeln, die ihnen im Zweifel wieder nur ein Vorgehensmodell präsentieren. Nur ein Vorgehen, das die Mitarbeiter in die Verantwortung nimmt, sichert Ergebnisse, die auch etwas mit der Realität zu tun haben.

2. Belohnung

Führungskräfte und Mitarbeiter, die sich und ihr Verhalten beständig reflektieren, sollten belohnt werden. Erst wenn ein Unternehmen als Ganzes es schafft, nicht immer die Macher zu belohnen, sondern auch die, die regelmäßig ihren Weg überprüfen, sind die strukturellen Voraussetzungen für die Wirksamkeit von achtsamer Führung gegeben. Dies können im Bereich des Führungskräftetrainings spezielle Führungssimulationen sein, die fernab vom Einsatz von IT sicherstellen, dass sich die Teilnehmer während der Simulation in die Augen schauen. So wird die besondere Dynamik uneindeutiger Situationen auch trainiert. Regelmäßige „Lessons-Learned-Workshops” sind genauso wie kollegiale Beratungsgruppen ein wirksames Mittel, Achtsamkeit nicht nur zu entwickeln, sondern auch laufend hoch zu halten.

Dabei ist vor allem Regelmäßigkeit wichtig. Werden diese Workshops oder kollegiale Beratungen stattdessen als anlassbezogene Intervention genutzt, also wenn etwas schief gegangen ist, verpufft ein Großteil der Wirkung. Denn Gruppeninterventionen, die ein Problem zu lösen haben, werden einen Großteil der Energie auch in die Problematisierung lenken. Zu guter Letzt ist auch Coaching ein nützliches Mittel, um die Haltung der achtsamen Führung zu etablieren. Insbesondere für Personen, die aus einem stark geregelten Arbeitsumfeld kommen und nun mit uneindeutigen Situationen konfrontiert sind, ist Coaching ein wirksames Mittel der Personalentwicklung.

3. Organisationsklima

Das Klima in der Organisation sollte Annahmen und Bewährtes beständig in Zweifel ziehen und das Bekanntwerden von Fehlern lobend hervorheben. Diese Haltung findet sich in vielen formulierten Organisationsleitbildern oder Grundsätzen der Kommunikation und Führung. Doch wird in der Unternehmenspraxis tatsächlich derjenige positiv hervorgehoben, der einen eigenen Fehler anzeigt und das Umfeld darauf aufmerksam macht? Fast überlebensnotwendig ist diese Kultur zum Beispiel an Bord eines Flugzeugträgers. Wissenschaftler berichten von einem Matrosen, der ein Werkzeug vermisste und dies mitteilte. Sofort wurde der Flugbetrieb eingestellt, denn dieses Werkzeug könnte sich an einer solchen Stelle befinden, an der es in der Lage wäre, einen unabsehbaren Schaden anzurichten. Am folgenden Tag wurde dieser Soldat in einer speziellen Zeremonie belobigt. Achtsamkeit wurde also als positives Beispiel herausgestellt.

4. Führungs- und Entscheidungsverhalten

Führungs- und Entscheidungsverhalten sollte immer zuerst unterschiedliche Hypothesen bilden und mehrere konkrete Alternativen formulieren, bevor es an die Lösung des Problems geht. Wenn die Führungskraft dem Unerwarteten ins Auge sieht und sich klar macht, dass sie unter Risiko entscheidet, ist ihr klar, dass sie unentscheidbare Entscheidungen zu treffen hat. Deshalb werden Entscheidungen trotzdem nicht zum Glücksspiel, denn es geht nicht um konzeptloses Handeln. Das Konzept der achtsamen Führung bietet Leitlinien, an denen Führungskräfte ihre Entscheidungen ausrichten können. Sinnvoll ist es dabei, die bisherigen linearen Kategorien „richtig“ und „falsch“ durch „angemessen“ und „unnütz“ zu ersetzen. Dies zwingt eine Führungskraft, immer in konkreten Alternativen zu denken, anstatt wie früher nach eindeutigen Lösungen zu suchen.

Achtsames Führen braucht Ambiguitätstoleranz, das heißt die Fähigkeit, auch in uneindeutigen Situationen zu handeln. Selbstverständlich spielen Zahlen, Daten und Fakten auch hier eine wichtige Rolle, stützen sich Entscheidungen auf eine solide Informationsgrundlage, die Hypothesen, Wenn-Dann-Kausalitäten und Wahrscheinlichkeiten einbezieht. Am Ende steht die Führungskraft aber vor mehreren Alternativen und nicht nur vor einer. Die Zwangsläufigkeit des alten „Wenn-Dann-Modells“ der Führung wird durch die Offenheit des „Mindfullness“-Ansatzes ersetzt. Manager wählen unter den bestehenden Alternativen die Passende aus. Diese ist nicht dadurch gekennzeichnet, dass sie die beste ist, sondern dass die Führungskraft sie für die beste hält. Das entstehende Risiko – einerseits muss entschieden werden, um Stillstand zu vermeiden, andererseits ist jede Entscheidung eigentlich unentscheidbar – muss jede Führungskraft allein tragen. Dies ist der Kern einer echten achtsamen Führungshaltung.

Schöpfen Sie also Verdacht, wenn Ihnen vermeintlich sichere IT-Lösungen oder fehlerlose Verfahrenstechnik vorgeführt werden. Wer in risikoreichen Situationen erfolgreich führen will, muss Unsicherheit aushalten und dafür sorgen, dass die Aufmerksamkeit der gesamten Organisation durch ständige Konfrontation mit Grenzerfahrungen hoch bleibt. Den Weg dahin weisen gruppendynamische Simuationstrainings, Lessons-Learned-Workshops oder kollegiale Beratungsrunden. Nicht Wissenstrainings, Zertifikate oder PowerPoint-Präsentationen.

Hinweis

Lesen Sie dazu auch den Beitrag aus der business-wissen.de-Redaktion Unternehmensmanagement: Führen mit Zielen oder Optionen?

Über den Autor
Olaf Hinz

Olaf Hinz berät und coacht erfahrene sowie junge Führungskräfte und Projektleiter. Als bekennender Hanseat unterstützt er seine Kunden, ihre Aufgaben mit seemännischer Gelassenheit zu erfüllen.

Vor seiner Selbständigkeit war Olaf Hinz unter anderem als Büroleiter und Personalmanager beziehungsweise Projektfinanzierer tätig.

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