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FührungskompetenzMit den eigenen Mitarbeitern den Aufschwung stemmen

Wenn der Aufschwung kommt, ist in manchen Unternehmen aufgrund von Entlassungen weniger Personal vorhanden, um ihn zu stemmen. Dann sind die Vorgesetzten gefordert. Sie müssen ihre Mitarbeiter zielgerichtet führen.
erschienen: 25.03.2010

Gerade hat die Bundesregierung ihre Wachstumsprognose für die Wirtschaftsleistung im laufenden Jahr auf 1,4 Prozent erhöht. Die großen Unternehmen legen mit Sanierungskonzepten los, und auch sonst stehen alle Zeichen für einen erneuten Aufschwung. Bundeswirtschaftsministers Brüderle meint:

„Die Talsohle ist überwunden, aber der Aufstieg wird langsam und beschwerlich.“

Da kaum Mittel für Veränderungen und Sanierungen vorhanden sind und Kosten fast überall reduziert werden, müssen die Unternehmen den Aufschwung mit den eigenen Mitarbeiter stemmen. Diese sind jedoch stark ausgelastet und arbeiten oft am Limit. Die gezielte Führung und Entwicklung des Personals wird daher zur großen Herausforderung.

Ihr Vermögen ist, was Ihre Mitarbeiter zu leisten vermögen.

Das Leistungsvermögen der Mitarbeiter ist das Kapital des Unternehmens. Als Führungskraft sind Sie der Vermögensentwickler, der umso erfolgreicher ist, je mehr er dieses Kapital vermehrt – also das Leistungsvermögen steigert. In der Praxis gibt es dafür zwei Strategien: führen und fördern.

Führen: die Leistung der Führungskraft

Sie wissen zwar, wie Sie Ihre Leute fördern und zu guter Leistung motivieren können. Das Problem ist sicher oft, dass Sie im Alltagsstress nicht die Zeit haben, die erforderlich wäre, um das Beste mit Ihren Mitarbeitern zu erreichen – gerade wenn es an jeder Ecke brennt und das gesamte Unternehmen unter großem Druck steht.

Es gibt auch eine Reihe von Möglichkeiten, die lediglich Ihre Entscheidung erfordern, aber von anderen durchgeführt werden und nicht auf Ihr Zeitkonto gehen: Entwicklungscoaching, Mentoring, Jobrotationsmodelle.

Je weniger Zeit Sie für Ihre Mitarbeiter zur Verfügung haben, desto wichtiger ist es, sie für die richtigen Führungsthemen einzusetzen. Es lohnt sich daher, die folgenden Fragen regelmäßig an die eigene Führungsarbeit zu stellen:

Was tue ich als Führungskraft dafür, dass meine Mitarbeiter einen besseren Job machen können? Achte ich auf…

  • angemessenes Lob und konstruktive Kritik, ein persönliches Wort zur rechten Zeit?
  • eine systematische Weiterbildung – auch für zusätzliche Einsatzbereiche? 
  • die Nutzung eines guten Anreiz- und Karrieresystems?
  • geeignete Sonderaufgaben, die das besondere Potenzial der Mitarbeiter weiter herausfordern?
  • den Einsatz von Instrumenten, die nur meine Entscheidung, aber nicht meine Zeit fordern: Entwicklungscoaching, Mentoring, Jobrotationsmodelle etc.?
  • als persönlicher und beruflicher Sparringspartner in entscheidenden Momenten für meine Leute da zu sein?

Gerade der Punkt, sich als echter Sparringspartner auch in persönlichen Bereichen zu verstehen, bietet die Chance, Leistungsträger wirklich zu binden. Gerade dann, wenn es schwierige Situationen auch im Privatleben gibt. So hatte der Leiter eines großen Projektes, der bisher als sehr leistungsfähig aufgefallen war, sehr stark nachgelassen, immer wieder passierten ihm Fehler. Sein Vorgesetzter holte ihn zu einem vertraulichen Gespräch in sein Büro und erfuhr von einem Schicksalsschlag in der Familie des Projektleiters: Sein Kind hatte Krebs. Im offenen Gespräch aber konnten sie zusammen eine Lösung finden, die für beide Seiten positiv ausfiel: sie einigten sich auf eine Dreitagewoche. So hatte der Mitarbeiter mehr Zeit für seine Familie und konnte gleichzeitig während der Arbeit wieder konzentrierter sein und bessere Ergebnisse liefern. Das Vertrauensverhältnis, das die Führungskraft auf diese Weise hergestellt hat, sicherte dem Unternehmen einen guten Mitarbeiter auf lange Sicht.

Dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter ihre Arbeit gut erledigen können, heißt manchmal auch, in die informellen Strukturen von Teams einzugreifen. Ein neuer Abteilungsleiter hatte ein schwieriges Team übernommen. Zwei der Kollegen lagen im Dauerkonflikt, der so übergreifend wurde, dass der Arbeitsalltag der gesamten Abteilung darunter litt. Bereits der Vorgänger hatte einige Versuche unternommen, den Streit beizulegen und die Leistungsfähigkeit der Abteilung wieder herzustellen, aber ohne Erfolg. Die neue Führungskraft versetzte kurz entschlossen eine der beiden Personen in einen anderen Bereich und löste die Situation somit auf – zur Erleichterung des gesamten Teams.

Gerade wenn das Unternehmen eine Krise durchläuft oder Management und Belegschaft unter Druck stehen, sind Vertrauen der Mitarbeiter und die Vermittlung von Sicherheit entscheidend für deren Leistungsfähigkeit. Es hilft hier, sich zu fragen:

Bin ich gerade unter Druck oder in Krisen sichtbar und präsent? Gibt es dann regelmäßige Meetings zu Fragen wie…

  • Was ist Gesamtlage des Unternehmens und der Abteilung? Was heißt das für uns? Was können wir tun?
  • Was waren Fehler, Hindernisse, Schwierigkeiten? Was haben wir daraus gelernt?
  • Was müssen wir tun, um noch erfolgreicher zu sein?

Diese Fragen sind entscheidend – es lohnt also, sich dafür Zeit zu nehmen. Erfahrungsgemäß zahlt es sich auch aus, dazu immer wieder einmal einen Workshop mit einem externen und neutralen Moderator zu organisieren. Denn so befreien Sie sich als Führungskraft aus der Multirollensituation von Führungskraft, Moderator, Betroffener und Verantwortlicher für das Thema und können viel entspannter mit diskutieren und Ideen entwickeln. Gerade die Diskussionen zu Fehlern und Schwierigkeiten sind wichtig und können weiterführen. Sie zu früh zu unterbrechen oder ganz zu unterdrücken erweist sich daher meist als fatal.

Steht meine Tür für Mitarbeiter offen? Zeige ich das auch durch mein Verhalten, zum Beispiel durch...

  • mein Interesse an Status und Zwischenergebnissen von erteilten Aufträgen?
  • meine Fragen nach der persönlichen Einschätzung des Mitarbeiters zu wichtigen Themen?
  • Fragen nach der persönlichen Situation des Mitarbeiters?

Vielleicht können Sie aber nicht immer für Ihre Mitarbeiter erreichbar sein, weil Sie sonst nicht zu Ihren strategischen Aufgaben kommen oder Sie noch weitere Verpflichtungen haben. Dann kann es sinnvoll sein, eine verbindliche Sprechstunde einzurichten, in der Mitarbeiter zu Ihnen kommen können für Entscheidungen, fachliches und persönliches Sparring.

Was kann eine Führungskraft tun, wenn ein Mitarbeiter schlechte Leistung erbringt? In der Praxis gibt es zahllose sehr ähnliche Beispiele zu diesem Thema. Schlechte Leistung wird oft als ein "nicht Wollen" interpretiert, der Vorgesetzte reagiert entsprechend mit Druck oder sogar einer Abmahnung. Dabei ist der Schlüssel für bessere Leistung oft ganz einfach: Hinterfragen Sie, was dem Mitarbeiter an Information oder Wissen für die Erledigung der Aufgabe fehlt. Was braucht er, um das Thema besser zu beherrschen und bearbeiten zu können? Sehr häufig werden die Ergebnisse damit schnell sehr viel brauchbarer – im Gegensatz zur Wirkung einer Abmahnung oder Druck.

Um einen Mitarbeiter zu guter Leistung anzuspornen, hilft es auch, seine Komfortzone herauszufinden. Welches Thema interessiert ihn? Welche Rahmenbedingung für die Arbeit motivieren ihn besonders? Was ist seine aktuelle persönliche Situation? Allein der Blickwinkel auf die drei Veränderungshürden kann schon viel helfen: nicht kennen, nicht können, nicht wollen. Woran liegt der Leistungsmangel wirklich?

Fördern: Talentprogramme

Die Frage, ob Sie für alle anstehenden Aufgaben die richtigen Leute haben, ist unbequem – und die ehrliche Antwort zieht oft notwendige Maßnahmen nach sich. Denn die Lücken zu füllen, ist mit Aufwand verbunden. Gerade deshalb ist es wichtig, diese Frage regelmäßig zu stellen.

In der Praxis werden die bestehenden Leistungsträger und entwickelt und befördert, kleine und große Talente für die Zukunft jedoch oft übersehen. Gerade auf diese aber sind Unternehmen immer mehr angewiesen, wenn Budgets für externe Unterstützung schrumpfen und der flexible Zukauf von Leistung zu teuer wird. Um sie zu erkennen und entsprechend einzusetzen, sind interne Talent-Programme geeignet. Denn damit lässt sich ganz gezielt herausfinden, welches Potenzial im bestehenden Mitarbeiterstamm angelegt ist und wie es genutzt werden kann.

Potenzialanalyse-Instrumente

Die Erfahrung zeigt: Es ist sinnvoll, dieses Thema aus der Gesamtsicht der Organisation anzupacken. Dazu gibt es inzwischen Instrumente der Potenzialanalyse, die wirtschaftlich in der Anwendung sind und es erlauben, individuelle Anforderungsprofile für die zentralen Rollen zu definieren. Im Vergleich der Anforderungen mit dem vorhandenen Potenzial wird der Entwicklungsbedarf deutlich. Ergänzend ist über eine Gruppenauswertung auch der kollektive Entwicklungsbedarf erkennbar und kann passgenau abgearbeitet werden.

Um ein Beispiel zu nennen: ASSESS ist ein sehr valides und hilfreiches Potenzialanalyse-Instrument für diesen Zweck. Es generiert über Ja/Nein-Fragen im Internet sehr präzise Aussagen zum Denk-, Arbeit- und Beziehungsstil der Person. Diese Ergebnisse können dann mit konkreten Anforderungsprofilen verglichen werden, etwa für Projektmanager, Abteilungsleiter, Vertriebsleiter oder Geschäftsführer. Will zum Beispiel ein erfahrener Projektmanger herausfinden, ob er sich mit seinen Eigenschaften und Vorstellungen eher im Projekt- oder Linienumfeld orientieren soll, bekommt er mit diesem Instrument ganz konkrete und realistische Anhaltspunkte dazu.

Erwartungen an Talentprogramme

In vielen Unternehmen werden falsche Erwartungen an Talentprogramme gestellt, sowohl von Teilnehmern als auch ihren Führungskräften. Ganz realistisch gesehen bietet ein gutes Talentprogramm immer die Chance, sich zu orientieren, zu lernen und zu klären, wozu man sich wirklich eignet. Was es bestimmt nicht sein sollte, ist die Garantie einer automatischen Beförderung für alle Teilnehmer.

Ein erster Schritt zu mehr Klarheit ist bereits, die im Unternehmen gängigen Begriffe dafür zu erklären. Talentprogramm, High Potenzial-Förderung, Führungs-, Projekt und Expertenlaufbahn – all dies klingt gut, aber oft ist nicht direkt ersichtlich, in welchem Zusammenhang sie stehen. Dies bleibt freilich die Aufgabe der Personalentwicklung.

Talentprogramme brauchen TOP-Management-Unterstützung

Der entscheidende Faktor bei der Talentförderung ist dabei die Unterstützung durch das Top-Management. Also lohnt es sich, genau dem Ihr Talentprogramm schmackhaft zu machen: Überlegen Sie genau, welche Teile des Programms besonders interessant sind für Ihre Vorgesetzten. Rechnen Sie vor, wie viel Geld das Unternehmen spart, wenn es interne Ressourcen entwickelt, statt externe zuzukaufen. Eine solche Rechnung kann vereinfacht so aussehen:

  • Externe Projektleitersätze und Mitarbeitersätze ca. 60 -100 Prozent über dem kalkulatorischen internen Mitarbeitersatz.
  • Die Differenz mit 500 Euro angenommen. 100 Einsatztage pro Person und Jahr für das Projekt = 50 000 Euro.
  • Wenn es Ihnen gelingt, 10 interne Kräfte soweit zu fördern, dass sie externe ersetzen, wird in diesem Beispiel das Projektbudget um 500.000 Euro entlastet. Mit etwa 10 Prozent dieser Summe wäre die Fördermaßnahme bezahlt.

Keine Mittel für ein Talentprogramm?

Doch auch ohne Talentprogramm können Sie ein erstes Gefühl entwickeln, wer innerhalb der eigenen Reihen die größten Entwicklungsmöglichkeiten hat. Sie erkennen es an Merkmalen wie:

  • Große Einsatzbereitschaft: schneller, mehr, besser in der Ergebnisorientierung und frustrationstolerant
  • Offenheit auch mit fremden Themen umzugehen und diese unter betriebswirtschaftlichen Aspekten zu priorisieren
  • Aktivposten für Meetings- und Besprechungen: gibt Anregungen, auch Mut zu kritischen Fragen, Perspektivwechsel, Standpunkte, die er auch begründen kann
  • Ist bereit, Verantwortung zu übernehmen und andere mit ins Boot zu holen
  • Andere akzeptieren ihn als Sprecher, er hat eine natürliche Autorität

Die eigene Mannschaft gezielt fordern und gezielt fördern – das ist die hohe Schule der Führung. Wer sie beherrscht, gezielt Topleister und Talente einbezieht und sich regelmäßig der Unterstützung des Topmanagements versichert ist gut aufgestellt – auch im turbulenten Verdrängungswettbewerb der Zukunft.

[Bild: iQoncept - Fotolia.com]

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Über den Autor
Ralf Seidel

Ralf Seidel ist Praktiker. Der studierte Wirtschafsinformatiker ist heute geschäftsführender Gesellschafter bei DETEGO. Besondere Erfahrung hat er in der Potenzialanalyse und Entwicklung von schlagkräftigen Teams und Führungsteams in Banken und Versicherungen.

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