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Führung 2.0Chef und Coach in einem?

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Gute Führungskräfte zeigen Coachingverhalten. Das ist kein Widerspruch, meint unser Autor und Coaching-Experte. Anhand von vier Legenden löst er den vermeintlichen Widerspruch auf.
erschienen: 20.09.2011
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Legende 1: Wer nicht neutral ist, darf nicht coachen

Chefs können niemals Coachs sein, weil sie handfeste Ziele verfolgen und nicht neutral sein können. Sie missbrauchen Coaching allenfalls, um Mitarbeitern „von hinten durch die Brust ins Auge“ eigene Ziele und Interessen unterzujubeln.

Führungskräften generell manipulative Absichten zu unterstellen – auffällig oft von Coachs kolportiert, die nicht in der freien Wirtschaft tätig sind – ist nicht zielführend. Führungskräfte können keine neutralen, rein persönlichkeitsentwickelnden Coachs der ihnen anvertrauten Mitarbeiter sein. Sie können und sollen jedoch Fähigkeiten und Talente entdecken und weiterentwickeln. Ihr Führungsverhalten soll Mitarbeitern Selbstvertrauen und Rückhalt geben, was auch zur Persönlichkeitsentwicklung beiträgt. Eine fördernde Führungskraft signalisiert Mitarbeitern ständig: „Ihr werdet eure Aufgaben zunehmend eigenständig erfüllen. Das traue ich Euch zu und dabei unterstütze ich euch systematisch.“

Das funktioniert jedoch nur, wenn Führungskräfte das zeigen, was seit 1992 auch „Coachingverhalten“ genannt wird. Warum sollten sie dabei ihre eigenen beruflichen Ziele oder Zielvorgaben beiseite legen? Wenn sie diese Ziele ihren Mitarbeitern transparent machen, kann dem Coachingverhalten nichts mehr im Wege stehen. Ein derartiges Führungsverständnis existiert offenbar noch selten, wie die aktuelle Gallup-Studie „Engagement Index 2010“ aufzeigt: Nur 13 Prozent aller Beschäftigten in Deutschland fühlen sich emotional an ihr Unternehmen gebunden. 66 Prozent machen teilnahmslosen Dienst nach Vorschrift. 21 Prozent verhalten sich destruktiv. Dadurch entsteht ein volkswirtschaftlicher Schaden von zirka 123 Milliarden Euro jährlich. Im Rahmen der Präsentation der Studie fiel der Satz:

„Viele Führungskräfte ignorieren nach wie vor zentrale Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Mitarbeiter.“

Coachingverhalten ist der Haupthebel, um diesen seit 2001 unveränderten Ergebnissen effektiv entgegenzuwirken. Doch was ist Coachingverhalten eigentlich und auf welche Grundlagen bezieht sich Coaching überhaupt?

Legende 2: Ohne Coachingausbildung kein Coachingverständnis

Die Grundstrukturen der Coachingmethode sind komplex. Nur ausgebildete Coachs können das Kernanliegen sowie die Kernelemente und –systematik verstehen und korrekt anwenden.

Das können und sollen auch Führungskräfte, was bei der folgenden näheren Betrachtung der drei „Kerne“ des Coachings deutlich wird: 

Kernelemente

Spätestens 1992 brach auch im deutschsprachigen Raum die Coaching-Ära an, vor allem wegen der Publikationen des Coaching-Nestors Sir John Whitmore. Verhaltensweisen, die bislang mit „ehrlichem Interesse“, „kooperativem Führungsstil“, Fördererverhalten“ oder schlicht „echter Führung“ umschrieben wurden, fanden sich nun unter dem Sammelbegriff Coaching wieder. Doch nicht erst seit 1992 agieren Förderer nach dem Motto: Was kann mir Besseres passieren als eigenständig denkende und handelnde Mitarbeiter? Fähigkeiten und Talente entwickeln hat für sie Priorität. In Gesprächen finden sie Erwartungen, Befürchtungen, Pläne, Ziele und Unterstützungsbedarfe heraus, indem sie zuhören, viele offene Fragen stellen, nachfragen und gelegentlich zusammenfassen. Dieses Gesprächsverhalten zeigen alle, die sich wirklich für die Meinungen und Befindlichkeiten ihrer Gesprächspartner interessieren. Diese Selbstverständlichkeiten sind auch die Kernelemente des Coachings. Wer sollte ernsthaft fordern, dass dieses Verhalten nur ausgebildeten Coachs vorbehalten sein soll? 

Kernanliegen

Eine echte Führungskraft weiß auch ohne Coaching-Ausbildung: Je mehr Ratschläge, Hinweise und Anweisungen sie gibt, desto wahrscheinlicher demotiviert sie Mitarbeiter und nimmt ihnen Verantwortung. Je schmaler der Rahmen für Eigenverantwortung, desto geringer die Motivation, unbeteiligter beziehungsweise nachlässiger die Aufgabenerledigung und höher der Kontroll-, Prüf- und Nachbesserungsaufwand. In vielen Unternehmen beschäftigen sich Führungskräfte zu über 60 Prozent mit solchen Nicht-Führungsaufgaben. Täglich und selbstproduziert.   

Das Gegenteil von Ratschlägen und Anweisungen: Hilfe zur Selbsthilfe. Wer selbst erarbeitete Lösungen umsetzt, ist schlicht engagierter und verantwortungsvoller bei der Sache. Daher unterstützen förderne Führungskräfte mit Nachdruck eigenständiges Denken und Handeln. Hilfe zur Selbsthilfe, das heißt Ziele, Lösungen und Maßnahmen selbst erarbeiten lassen, ist auch das Coaching-Kernanliegen. Wie kann sich daraus ein Ausschließlichkeitsanspruch ableiten?   

Kernsystematik

Wer Hilfe zur Selbsthilfe praktiziert, folgt fast automatisch einer logischen Grundstruktur.

Beispiel: Ein Mitarbeiter kommt in seinem Projekt nicht voran. Im Gespräch schildert er mehrere Schwierigkeiten. Die Führungskraft erfragt zunächst das vordringliche Problem. Hierbei gilt es herauszufinden:

  • Was will der Mitarbeiter eigentlich erreichen, wenn er das Problem anpackt und bis wann (Ziel)?
  • Wie will er sein terminiertes Ziel erreichen (Lösungsideen)?
  • Was genau wird er tun, um seine beste Lösung konkret umzusetzen (Maßnahmen, Schritte)?

Ein solches Gespräch dauert meist rund eine Dreiviertelstunde, oft auch nur wenige Minuten, je nach Anliegen. Die Kernsystematik eines Coachinggesprächs ist mit dieser Grundstruktur identisch. Die Unterscheidung zwischen Ziel, Lösung und Maßnahme ist, nebenbei bemerkt, auch die Basis jeder effektiven Projektarbeit und Grundwissen für Moderatoren. Wer will behaupten, dass nur professionelle Coachs derartige Gespräche führen dürfen? Arbeitspakete korrekt schnüren, Einsätze planen, Projekte einfädeln, Kritik-, Problemlösungs-, Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgespräche führen, neue Mitarbeiter einarbeiten, potenzielle Nachfolger bestimmen: Kooperative Führungskräfte wissen, dass ihnen diese Aufgaben am besten gelingen, wenn sie diese drei „Kerne“ praktizieren – also Coachingverhalten. Ist Coachingverhalten also nicht deckungsgleich mit Coaching? Hier scheint der Hase im Pfeffer des Abgrenzungsstreits zu liegen.

Legende 3: Entweder komplett coachen oder gar nicht

Ein bisschen coachen geht nicht. Zwischen Coaching und Coachingverhalten darf nicht differenziert werden. Chefs dürfen sich keine Elemente oder Versatzstücke aus dem Coaching herauspicken und anwenden, weil sonst die professionelle Coachingkompetenz zerfasert wird.

Doch, Chefs dürfen das! Selbstverständliches, förderndes Führungsverhalten kann nicht von einer spezialisierten Berufsgruppe okkupiert und einem Legitimitätsnachweis unterworfen werden. Außerdem sollen das Chefs sogar, denn dieses entwickelnde Führungsverständnis und –verhalten ist notwendig. Überdies können Chefs auch gar nicht anders, weil sie sonst nicht führen. Die meisten Coaching-Ausbildungsanbieter ignorieren diese Realität in ihren Lehrgängen jedoch komplett, wird doch die professionelle Coachingkompetenz nicht zerfasert, wenn Coachingverhalten die Grundlage eines erstrebenswerten Führungsverständnisses ist.

Was also bleibt für professionelle Coachs? Ein weites Betätigungsfeld in unterschiedlichen Formaten bis hin zu den neuesten Werkzeugen des virtuellen Coachings, maßgeblich entwickelt vor allem von Prof. Dr. Harald Geißler von der Helmut Schmidt Universität – Universität der Bundeswehr Hamburg. Coaching ist effektive Begleitung, um Selbstreflexion, Selbstvertrauen, Achtsamkeit sowie Lern- und Leistungsfähigkeit gemäß den Ressourcen des Klienten beziehungsweise Coachees zu fördern. Selbstverständlich gibt es hier viele Schnittstellen zum fördernden Führungsverhalten. Diese gilt es zu erkennen und für das Geschäft zu nutzen, statt mit trotzigem Eifer Territoriumsgrenzen zu errichten und immer neue Gräben auszuheben.

Wer, wenn nicht „echte“  Führungskräfte, wissen, wann die Grenzen ihres Coachingverhaltens erreicht sind und ein professioneller Coach angefordert werden muss? Wer, wenn nicht sie, wissen es zu schätzen, selbst gecoacht zu werden? Wer, wenn nicht sie, ermuntern Kollegen und Mitarbeiter, mit Coachs zu arbeiten? Pseudotherapeutisches, übertriebenes Verhalten ist für potenzielle Kunden aus der freien Wirtschaft allerdings abschreckend. Imponiersprachliche Eskapaden in Coaching-Angeboten wie „systemisch-ganzheitlich“, „transaktionsanalytisch-nachhaltig“, „daseinstheoretisch“, „wirkelementarisch“, „tiefenpsychologisch“ oder gar „reflexionsauthentisch“ laden eher zu Vermutungen über Selbstbild und Reflexionsfähigkeit der Anbieter ein. Da stellt sich die Frage: Warum müssen überwunden geglaubte Vorurteile à la „Muss-ich-jetzt-auf-die-Couch?” stetig neu gefüttert werden?

Zur Verwirrung tragen auch Bezeichnungen wie „Mentor“, „Vorbild“ oder gar „Lehrer“ bei. Viel und eindeutig ist bezüglich einer unabdingbaren Rollenklarheit von Coachs publiziert worden. Trainer, Experte, Therapeut, Berater, Lehrer, Mentor, Supervisor, Moderator, Mediator – niemand coacht professionell, ohne diese Rollen klar unterscheiden und zur Coachingrolle abgrenzen zu können. Hier ist Abgrenzung wirklich angebracht!      

Legende 4: Entwertung des Coaching

Wer Coachingverhalten ein grundsätzliches Führungsverhalten nennt, der degradiert Coaching zu einer Selbstverständlichkeit. So wird professionelles Coaching profanisiert und in den Augen potenzieller Kunden letztlich überflüssig gemacht: Wozu Coachs, wenn Chefs das auch alles (lernen) können?

Damit wird dem Trend Vorschub geleistet, aus Chefs eierlegende Wollmilchsäue zu machen. Auch der Methoden- und Toolwahn wird gestärkt, also der Irrtum, mit Checklisten oder Persönlichkeitsanalysetools Menschen einordnen und bewerten zu können.

Diese Variante einer Dolchstoß- und Nestbeschmutzerlegende gibt Gelegenheit zum Fazit:

  1. Führungskräften darf ein Coachingverhalten nicht abgesprochen werden.
  2. Coachingverhalten ist eine Selbstverständlichkeit für fördernde Führungskräfte.
  3. Professionelles Coaching geht über Coachingverhalten deutlich hinaus.
  4. Professionellen Coachs steht ein weites Betätigungsfeld offen.
  5. Förderer sind gegen den immer noch existierenden Methodenwahn gefeit: Sie wissen, dass soziale Kompetenz nicht durch Analysemethoden und -techniken ersetzt werden kann.
  6. Coachs ohne Territorialängste und Abgrenzungsallüren wissen, dass fördernde Führungskräfte nicht ihre Konkurrenten, sondern vielmehr ihre Hauptverbündeten sind.

Hinweis

Instrumente für die Teamentwicklung erhalten Sie im Management-Handbuch: Teamentwicklung - Teamcoaching als Führungsaufgabe

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Über den Autor
Harald Korsten

Harald Korsten ist Wirtschaftssoziologe und Organisationspsychologe mit zusätzlichen Abschlüssen als Controller, Psychotherapeut und IT-Techniker. Nach verschiedenen Stationen in der freien Wirtschaft leitet er seit 2001 die motiv Gesellschaft für Innovation, einen Verbund internationaler Managementtrainer/innen.

AnschriftHarald Korsten
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