FührungsstilWarum sinnstiftendes Führen Sinn macht

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Wie engagiert Mitarbeiter sind, hängt stark davon ab, inwieweit sie ihr Tun als sinnvoll erfahren. Fünf Thesen, warum die Vermittlung von Sinn zunehmend zur Führungsaufgabe wird.
erschienen: 23.06.2015
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Das Wort „Sinn“ hat seine Wurzeln im althochdeutschen Wort „sinan“, das so viel wie streben oder trachten bedeutet. Doch wonach streben Menschen? Studien belegen: Fast alle Menschen wollen Teil einer Gemeinschaft sein. Und wenn sie jemandem helfen, also etwas über ihren persönlichen Rahmen hinaus gehendes tun, stellt sich ein Gefühl von Erfüllung, Zufriedenheit und Sinn ein. Dieses Gefühl vermissen heute viele Mitarbeiter. Sie empfinden Arbeit als zunehmende Belastung. Stellt sich die Frage: Sollten sich Führungskräfte mit der Sinnfrage befassen, oder ist die Frage nach dem Sinn im Business-Kontext Unsinn? Und: Können Führungskräfte überhaupt sinnstiftend wirken? Dazu fünf Thesen:

1. Das Streben nach Sinn ist in uns verankert

Der österreichische Psychiater Viktor Frankl betrachtet das Streben nach Sinn im Leben und Tun als primäre Motivationskraft. Frankls Logo-Therapie basiert auf drei Annahmen:

Freiheit des menschlichen Willens

    Der Mensch hat einen freien Willen. Jeder Mensch ist frei, seine innere Haltung zu dem, was in seiner Umwelt geschieht, zu wählen.

Der Sinn im Leben beruht auf dauerhaften Werten

    Ein sinnvolles Leben erwächst laut Frankl aus sinnvollen Momenten. Solche Momente können unter anderem daraus resultieren, dass wir etwas Nützliches für andere Menschen oder die Gesellschaft tun, Freude an unseren zwischenmenschlichen Beziehungen haben oder in einem Umfeld arbeiten, das wir als sinnstiftend erfahren.

Der Wunsch, etwas Sinnvolles zu tun, gründet auf einer universellen Ethik

    Nur wenn wir im Einklang mit unserem Gewissen und den Werten handeln, die wir aufgrund unseres Welt- und Selbstbilds als gerecht empfinden, erfahren wir unser Tun als sinnvoll.

2. Extrinsische Dauermotivation ist sinnlos

Wenn das Streben nach Sinn die primäre Motivationskraft ist, dann bringt eine permanente Top-down-Motivation der Mitarbeiter durch ihre Führungskräfte wenig. Trotzdem ist sie in den Unternehmen gängige Praxis, weil viele Manager den Glaubenssatz verinnerlicht haben, ihre Miitarbeiter regelmäßig neu motivieren zu müssen, damit sie die gewünschte Leistung bringen.

Eine solche extrinsische Motivation, etwas (nicht) zu tun, hilft manchen Menschen, persönliche Hürden und Herausforderungen zu meistern. Sie geht jedoch davon aus, dass die Mitarbeiter ihre Arbeit grundsätzlich als Last empfinden; außerdem davon, dass bei ihnen ein nicht behebbares Motivationsdefizit besteht, weshalb sie dauerhaft einer Motivation von außen bedürfen. Deshalb werden stets neue und immer aufwändigere Anreizsysteme geschaffen, deren Wirkung aber meist rasch verpufft. Der Grund: Solche Systeme beantworten im Vergleich zu einer intrinsischen Motivation, die die Eigenmotivation der Mitarbeiter stärkt, die Sinnfrage nicht.

3. Führen ohne Sinn ist sinnlos

Wenn Führung den Mitarbeiter als Mensch vergisst, vernachlässigt eine wertvolle Ressource für die Zielerreichung. Führen bedeutet nämlich auch, Menschen mitzunehmen und ihnen Orientierung zu geben, indem man ihnen klar macht, welchen Beitrag sie zu einem größeren Ganzen leisten.

Laut Frankl geht es beim Erleben von Sinn unter anderem um vorhersagbare Erfahrungen und darum, wie folgerichtig und bedeutungsvoll man die Welt erlebt. Was bedeutet das für den Führungsalltag? Für viele Menschen sind unvorhergesehene Erfahrungen belastend und irritierend. Speziell in Veränderungsprojekten verlieren Mitarbeiter mangels offizieller Informationen oft die Orientierung. Irritation und Unsicherheit entstehen, und die Frage taucht auf: „Was soll das Ganze?“ Finden oder erhalten die Mitarbeiter hierauf keine befriedigende Antwort, sinken ihre Motivation und Arbeitsmoral.

Eine sinnstiftende Führung bezieht die Mitarbeiter ein. Sie versucht durch Information und eine frühe Diskussion ihren Mitarbeiter auf das große Ganze zu richten. Sinn entsteht erst, wenn die Mitarbeiter erkennen, inwieweit das Erreichen der Ziele den Unternehmenszweck unterstützt – also einen Beitrag zum Wohl eines größeren Ganzen leistet.

4. Werte können nicht gelehrt, nur gelebt werden

Ein Top-down-Verordnen von Werten funktioniert nicht. Die gemeinsamen Werte müssen in einem Prozess top-down und bottom-up – also im Gegenstromverfahren – entwickelt werden, damit sie von den Mitarbeitern getragen und gelebt werden. Entscheidend dabei ist die Frage: Woran erkennt unsere Umwelt, dass wir die Werte leben, und woran lassen wir uns hierbei messen?

Der Selbstbestimmungstheorie (Self-Determination Theory) der beiden US-amerikanischen Psychologen Richard M. Ryan und Edward L. Deci zufolge, gibt es drei menschliche Grundmotive, die zu einer intrinsischen Motivation einer Person führen, so dass diese Handlungen aus sich selbst heraus und um ihrer selbst willen ausgeführt.

Autonomie

    Menschen wollen etwas eigenständig gestalten. Wenn Führungskräfte das Autonomiebestreben ihrer Mitarbeiter fördern, dann stellt sich bei ihnen das Gefühl von Sinn ein.

Selbstwirksamkeit

    Menschen möchten, dass ihr autonomes Tun wahrgenommen wird. Sie wollen eine Rückmeldung ihrer Umwelt. Nicht nur bezogen auf „gut oder schlecht“, sondern auch bezüglich des Werts, den sie und ihr Tun für das große Ganze haben.

Beziehung

    Menschen streben nach innigen Beziehungen. Erst wenn sie sich im Kontakt mit anderen gesehen und wertgeschätzt fühlen, kann persönliches Wachstum entstehen.

5. Menschen wollen Spuren hinterlassen

Etwas für das größere Ganze zu tun unterstützt die Sinnfindung. Dieses größere Ganze kann die eigene Abteilung oder Firma sein. Hierbei kann es sich aber auch um Kunden oder die Gesellschaft handeln. Menschen wollen mit ihrer Arbeit Spuren, eine Art Vermächtnis hinterlassen. Deshalb kann im Dialog Führungskraft-Mitarbeiter die Frage, „Was wollen wir als unser Vermächtnis hinterlassen?“, zielführend sein. Wer weiß, was sein Vermächtnis sein soll, erlebt sein Tun als sinnvoll.

Fazit

Auch aus betriebswirtschaftlichen Erwägungen sollten sich Unternehmen mit dem Thema Sinn befassen. Denn Mitarbeiter jeder Generation sehnen sich nach einer Arbeit, die sie als sinnvoll erfahren. Albert Einstein sagte einmal: „Wer sein Leben als sinnlos empfindet, ist nicht nur unglücklich, sondern auch kaum lebensfähig.“ Wenn dieser Satz auch für soziale Systeme wie Unternehmen gilt, dann hängt ihr Überleben auch davon ab, inwieweit in ihrem Handeln eine Werte- und Sinn-Orientierung spürbar ist – für ihre Mitarbeiter und ihre Umwelt. Auch deshalb sollte Führung die Sinn- und Wertefrage thematisieren.

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Über den Autor
Uwe Reusche

Uwe Reusche ist Vertriebsberater und einer der beiden Geschäftsführer des ifsm Institut für Salesmanagement, das unter anderem offene und firmeninterne Weiterbildungen zum Sales-Coach durchführt.

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