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FührungsverantwortungWer hat Schuld, wenn Mitarbeiter Fehler machen?

Wenn Mitarbeiter nicht leisten, was sie sollen, ist oftmals die Führungskraft gefragt, den eigenen Führungsstil zu überdenken, denn sie trägt die Verantwortung.
erschienen: 09.09.2009
Schlagwörter: Führungsstil, Führung

Wer hat das nicht auch schon einmal am Arbeitsplatz gehört: „Ja bin ich denn von lauter ‚Trotteln’ umgeben.“ Ein emotionaler Ausspruch eines Vorgesetzten, der jedoch bei genauerer Betrachtung die Frage aufwirft: Wer ist denn hier eigentlich der Trottel? Was bedeutet das, wenn ein Vorgesetzter sich so äußert? Hat das mit der Unfähigkeit von Mitarbeitern zu tun oder eher mit der Unfähigkeit des Vorgesetzten seine Mitarbeiter zu führen?

Es offenbart sich bei einem Ausspruch wie diesem, dass ein Vorgesetzter hier offensichtlich nicht erkennt, dass er die Verantwortung für seine Mitarbeiter trägt und diese Verantwortung gerade nicht übernehmen möchte. Klar ist, dass ein Vorgesetzter die Gesamtverantwortung für sein Team, seine Abteilung, bzw. seinen Geschäftsbereich trägt. Er trägt für seine Mitarbeiter die Verantwortung. Sicher gibt es Situationen, in denen man sich als Führungskraft die Haare raufen möchte, weil gewisse Aufgaben nicht erfolgreich erledigt wurden und das vielleicht nicht zum ersten Mal. Doch es kommt schon entscheidend darauf an, wie eine Führungskraft mit ihren Mitarbeitern umgeht, wie eine Führungskraft ihre Mitarbeiter führt, dass genau das nicht bzw. nicht mehr passiert.

Vorgesetzte, die alles haarklein vorgeben und sagen „machen Sie dies so und machen Sie das anders“, brauchen sich nicht zu wundern, wenn ihren Mitarbeitern jegliche Eigenmotivation verloren geht, die Mitarbeiter sich nicht trauen sich einzubringen, das Engagement auf Sparflamme fahren und demotiviert und unterfordert sind. Es ‚sterben’ mehr Mitarbeiter den Tod der stillen Verzweiflung und der Unterforderung, als dass sie überfordert wären.

Peter Drucker, der große Vater des modernen Managements hat in einem Aufsatz untersucht, welche Eigenschaften eine "effektive Führungskraft" ausmachen. Dabei beschreibt er acht sogenannte Kardinaltugenden. Eine gute und effiziente Führungskraft fragt zuallererst: Was ist zu tun? Dann: Was ist gut für das Unternehmen? Anschließend entwickelt sie einen Aktionsplan und übernimmt Verantwortung für die selbst getroffenen Entscheidungen. Um die eigenen Ziele zu markieren und den Mitarbeitern plausibel zu machen, sorgt sie für effektive Kommunikationsstrukturen. Sie konzentriert sich auf Chancen und nicht auf Probleme. Wegen der zeitraubenden Vielzahl von Besprechungen sorgt sie dafür, dass die Meetings produktiv sind. Außerdem denkt und spricht sie von einem "Wir" und nicht von einem "Ich".

Dies möchte ich gerne aufgreifen, denn oftmals vermittelt genau der Vorgesetzte, der von lauter Trotteln umgeben ist, dass der Erfolg natürlich auf ihm beruht. Ein Misserfolg ist selbstredend die Verantwortung der Mitarbeiter. Man hört einen solchen Vorgesetzten oft sagen: Ich kann nicht einmal eine halbe Stunde außer Haus gehen, dann herrscht schon Chaos. Wenn das wirklich so ist, dann hilft es dem Vorgesetzten, sich intensiv mit seinem persönlichen Führungsverhalten und seiner Sichtweise und Einstellung zu seinen Mitarbeitern zu beschäftigen. Wer sich über seine Mitarbeiter beschwert, beschwert sich über seine eigene Unfähigkeit diese entsprechend zu führen. Blickt der Vorgesetzte in den Spiegel, so sieht er, bei wem die Verantwortung liegt, dies zu ändern.

Führungsverhalten ändern

Was kann dieser Vorgesetzte, was muss dieser Vorgesetzte tun, um auf den rechten, auf den wirksamen Weg als Führungskraft zurückzufinden? Der erste Schritt muss sein, dass diese Führungskraft bereit ist, zu erkennen, dass die Führungsmisere bei ihr liegt und diese Führungskraft muss bereit sein, bisherige Verhaltensweisen, die sich in einem nicht passenden Führungsstil widerspiegeln, zu verändern bzw. anzupassen. Die Führungskraft muss bereit sein, seine Mitarbeiter entsprechend situationsgerecht zu führen. Das heißt konkret, in unterschiedlichen Führungssituationen einen unterschiedlichen Führungsstil anzuwenden. Situativ richtig zu führen setzt voraus, dass die Mitarbeiter, je nach individuellem „Reifegrad“ geführt werden

Der Vorgesetzte muss erkennen, in welcher Situation er den Mitarbeiter konkret anleiten muss und ihm eine klare Struktur zur Aufgabenerfüllung geben muss. Dies ist beispielsweise der Fall bei einem Mitarbeiter, der das erste Mal eine neue Aufgabe übernimmt und der emotional unsicher ist. Hier empfiehlt sich ein strukturierender Führungsstil, der Vorgesetzte gibt dem Mitarbeiter ein Geländer, an dem er sich sicher entlang hangeln kann. Ein Mitarbeiter, der motiviert an die übertragene Aufgabe herangeht, jedoch keine situative Fähigkeit hat, den muss der Vorgesetzte überzeugen und ihm argumentativ auf die Erreichung der Aufgabe ausrichten. Es besteht ein Bedarf an Qualifikation beim Mitarbeiter. Der Vorgesetzte muss dem Mitarbeiter die Hintergründe geben und diese erläutern, sodass der Mitarbeiter die Aufgabe erledigen kann.

Zeigt ein Mitarbeiter eine gewisse emotionale Unsicherheit bei der übertragenen Aufgabe, wobei er grundsätzlich fähig dazu ist, diese zu erfüllen, dann muss der Vorgesetzte seinen Mitarbeiter bei dieser Aufgabe aufbauen, ihn coachen und unterstützen. Konkret muss er ihm ‚unter die Arme greifen’, den Mitarbeiter die emotionale Sicherheit geben. Das macht er am besten, indem er den Mitarbeiter über Fragen führt und ihn dann bestärkt, seinen vorgeschlagenen Weg auch zu gehen.

Schließlich muss der Vorgesetzte bereit sein, seinen Mitarbeiter eine Aufgabe zu delegieren und ihm Vertrauen schenken, wenn dieser ihm signalisiert, dass er die Aufgabe selbstständig erledigen kann. Wenn der Vorgesetzte so vorgeht, wird er feststellen, dass seine Mitarbeiter immer selbstständiger werden. Wenn Vorgesetzte sich an den Prinzipien des situativen Führens orientieren, wird es keine Trottel mehr geben! Richtig führen ist einfach, die Entscheidung liegt bei Ihnen!

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