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Funktionsübergreifende ZusammearbeitUnternehmen brauchen alternative Organisationsmodelle

Eine Studie von Roland Berger Strategy Consultants liefert Ergebnisse zu den Herausforderungen funktionsübergreifender Zusammenarbeit.
erschienen: 16.11.2010

Es ist an der Zeit, über "klassische" funktionsübergreifende Zusammenarbeit hinauszugehen. Unternehmen müssen alternative Organisationsmodelle umsetzen, Rollen stärken, die die Zusammenarbeit fördern, und ihre Mitarbeiter entsprechend schulen. Nur so werden sie sich im zunehmenden Wettbewerb behaupten können. Das sind die zentralen Ergebnisse einer aktuell von Roland Berger Strategy Consultants durchgeführten Studie. Untersucht wurde im Rahmen dieser Studie, wie Unternehmen "klassische" funktionsübergreifende Zusammenarbeit hinter sich lassen können.

"Auch heute noch bestimmen Funktionen die Unternehmensstrukturen. Den Anforderungen von Morgen werden Unternehmen damit aber nicht gerecht",

erläutert Thomas Rinn, Partner bei Roland Berger Strategy Consultants. Dafür gibt es zahlreiche Gründe: Die steigenden Kundenanforderungen, der weltweit zunehmende Wettbewerb und das erschöpfte Potenzial innerhalb der Funktionen - all das zwingt Unternehmen dazu, sich Synergien über eine funktionsübergreifende Integration zu erschließen.

Dabei verlassen sich viele Unternehmen nach wie vor auf klassische, auf Taskforces basierende funktionsübergreifende Zusammenarbeit, etwa gemeinsame Beschaffungsteams aus den Bereichen Einkauf, Entwicklung und Produktion. Diese klassische funktionsübergreifende Zusammenarbeit ist allerdings immer häufiger immer weniger erfolgreich. Die Roland Berger Studie kommt zu dem Schluss, dass dies vor allem auf unzureichende Anreize, die Angst der Verantwortlichen vor Einflussverlust sowie auf unzureichende interne Ressourcen zurückzuführen ist.

"Klassische" funktionsübergreifende Zusammenarbeit überwinden

Unternehmen müssen deshalb ihre Managementsysteme an die neuen Anforderungen anpassen, die über eine "klassische" funktionsübergreifende Zusammenarbeit hinausgehen. Folgende drei Elemente sind der Schlüssel zu einer erfolgreichen funktionsübergreifenden Zusammenarbeit:

  1. Alternative Organisationsmodelle: An Bedeutung gewinnen werden vor allem Strukturen, die auf Netzwerken beruhen. Derzeit betreiben viele Unternehmen funktionsübergreifende Zusammenarbeit basierend auf Projektstrukturen. Dabei kombinieren sie ihre Linienorganisation mit einem institutionalisiertem Projektmanagement. Auf Netzwerken basierende Strukturen über Funktionen, Länder und Hierarchien hinweg eignen sich allerdings besser für eine erfolgreiche funktionsübergreifende Zusammenarbeit.
  2. Unternehmen müssen jene Rollen stärken, die eine Zusammenarbeit fördern, allen voran diejenigen Mitarbeiter, die auf operativer Ebene ein Projekt, einen Prozess oder eine Aufgabe vorantreiben und zwischen verschiedenen Stakeholdern moderieren. Erfolgreiche Unternehmen stärken die Karrierechancen der verantwortlichen Mitarbeiter aktiv.
  3. Unternehmen müssen die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter verbessern, um sie auf ein weniger hierarchisches und strukturiertes Umfeld vorzubereiten. Mitarbeiter müssen zunehmend in der Lage sein, das große Ganze zu sehen und gleichzeitig die Fähigkeit entwickeln, andere zu überzeugen, anstatt Befehle zu erteilen.

Systematisches Change Management ist gefragt

Über das klassische Modell der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit hinauszugehen, erfordert grundlegende Veränderungen in den Unternehmen. Ohne ein systematisches Change Management ist ein Erfolg wenig wahrscheinlich. Trotzdem sind viele Unternehmen bereit, derartige organisatorische Veränderungen vorzunehmen. Roland Berger Projektmanager Dr. Sebastian Durst resümiert:

"Organisationen, in denen starre Funktionsstrukturen dominieren, werden den heutigen Anforderungen nicht mehr gerecht. Unternehmen sollten daher nach einer zu ihnen passenden Lösung suchen und diese mit Hilfe eines systematischen Change Management umsetzen."

Zur Studie

An der Studie haben 20 Unternehmen aus verschiedenen Industrien teilgenommen.

Quelle: Roland Berger Strategy Consultants