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Immer gelassen bleibenWie Sie schwierige Gespräche und Verhandlungen sicher führen

Stellen Sie sich mental auf wichtige Gespräche und Verhandlungen ein. Das hilft, eine Eskalation zu vermeiden.
erschienen: 12.02.2010

Anzeichen eines sanften wirtschaftlichen Aufschwungs machen sich bereits bemerkbar. Dennoch bleibt die weitere Entwicklung unsicher, und die große Krise hat vielerorts ihre Spuren hinterlassen: die Teilnehmer am Wirtschaftsleben stehen unter hohem Erfolgsdruck. Dementsprechend verändert sich der Ton in wichtigen Gesprächen, Konflikten und Verhandlungen. Hitzige Diskussionen sind die Folge.

Das Problem dabei: „Einmal entsandt, fliegt das Wort unwiderruflich dahin“, mahnte schon Horaz. Besonders nützlich ist es deshalb, sich auf wichtige Gespräche mental einzustellen. Drei Erfolgsstrategien, mithilfe derer Sie Ihre Worte überlegt entsenden – und Gespräche gelassen führen können:

1. Die eigenen Emotionen steuern

Niemand startet ein Gespräch ohne Emotion. Gefühle und persönliche Gedanken bestimmen die Verfassung vorher und währenddessen und beeinflussen die Kommunikation. Verletzlichkeit, Angst, Wut, Freude oder Sympathie – all dies wirkt sich darauf aus, wie wir uns verhalten. Allzu leicht rutscht das Bild vom Gegenüber dabei ins Negative, gerade wenn beide Seiten angespannt sind und es um viel geht. Es entsteht Raum für Projektionen: der Feind oder der Mächtige, nicht mehr der Partner, mit dem ich bisher zusammengearbeitet habe. Nicht selten kommen noch Zweifel hinzu, zum Beispiel darüber, ob die eigene Forderung überhaupt berechtigt sei.

So ging es auch einem Teamleiter vor einer geplanten Umstrukturierung, zwei der sechs Führungspositionen sollten gestrichen werden. Er hatte vor, ein wichtiges Aufgabengebiet in sein Team zu holen, und fürchtete gleichzeitig, der Vorgesetzte wolle ihm die Führungsverantwortung nehmen – denn er hatte das Gefühl, von diesem falsch eingeschätzt zu werden. Durch die widersprüchlichen Gedanken, Hoffnungen und Befürchtungen wurde er nervös und angespannt, zu einer klaren Strategie und Ansprache war er zunächst nicht in der Lage. Sein Eindruck: „Das geht alles nicht! Es kann nur schief gehen! Ich werde das nie bewältigen!“

Hier half es ihm, ein Gespräch mit dem Vorgesetzten zu führen und dafür seine Gedanken zu strukturieren. So ließen sich Handlungsoptionen finden, die ihn beruhigten – denn wer weiß, was er tun kann und wie er argumentiert, findet Sicherheit. Wichtig dafür ist, sich einen Überblick über die verschiedenen Ideen, Befürchtungen und Ziele zu verschaffen.

Deshalb schrieb der Teamleiter alle Empfindungen und Zukunftsbilder auf, auch seine negativen Erwartungen. So bekam er ein klareres Bild und erkannte in den Widersprüchen auch Gemeinsamkeiten. Dann konnte er Wahrscheinlichkeiten abschätzen und Handlungsoptionen entwickeln. Ihm war nun bewusst, was er erreichen wollte; also konnte er auch klar entscheiden, was er dem Vorgesetzten sagen und was er auf keinen Fall erwähnen wollte. Außerdem hatte er sich überlegt, welchen Eindruck er mit den verschiedenen möglichen Verhaltensweisen erzeugen würde und konnte bewusst ein Verhalten wählen, das seiner Rolle und Aufgabe gerecht wird.

2. Sachlichkeit bewahren

Sind also die Emotionen im Vorfeld in klare Bahnen gelenkt, geht es darum, die gewonnene Sachlichkeit ins Gespräch zu übertragen und dort beizubehalten. Das Ziel ist, die eigenen Kernpunkte so klar zu vermitteln, dass sie gehört und angenommen werden. Ein wirksames Mittel dafür sind vorher formulierte Ankersätze. In der Anspannung einer Diskussion ist es oft schwer, gelassen zu bleiben und nur für sich selbst zu sprechen, ohne das Gegenüber zu beschuldigen. Gerade das ist aber wichtig, um eine konstruktive Lösung zu erreichen.

So wurde eine Führungskraft kurz vor einem Personalgespräch plötzlich sehr nervös und geradezu überfallen von der Angst, der Chef werde ohnehin nicht zuhören und habe generell ein schlechtes Bild von ihr. Durch die Anspannung war sie gar nicht mehr fähig, ihre Vorbereitung gründlich zu Ende zu bringen. Als im Gespräch tatsächlich erste Zweifel des Chefs aufkamen, reagierte sie sofort mit Vorwürfen: „Sie lehnen meine Ideen immer ab! Sie hören ja sowieso nur auf die jüngeren Kollegen!“ Ihre Wünsche konnte sie nicht mehr überzeugend vorbringen und belastete damit obendrein die Beziehung.

Genau das lässt sich vermeiden. Im Vorfeld und in Ruhe ist es leichter, Gefühle und Anspannung zu kontrollieren und überlegte Sätze vorzubereiten. Diese können in einer irritierenden Situation vorgebracht werden und helfen, das Gespräch in der Sachlichkeit zu verankern:

  • „Diesen Aufgabenbereich möchte ich gerne in meinem Team verantworten, da wir bereits die Expertise haben.“
  • „Folgende Kriterien sprechen aus meiner Sicht dafür …“
  • „Was sind für Sie denn die Kriterien, nach denen Sie die Aufgaben zuordnen möchten?“

3. Die Meinung des anderen einholen

Allein die Befürchtung, das eigene Verhalten könne kritisch gesehen werden, schwächt meist die Verhandlungsposition. Deshalb empfiehlt es sich, das anzusprechen oder um ein Feedback zu bitten, zum Beispiel folgendermaßen:

  • „Gibt es Gründe in meinem Verhalten, die es Ihnen schwer machen, bei dieser Aufgabe an mich zu denken?“
  • „Was bräuchten Sie denn von mir, damit Sie mir das Gebiet mit einem guten Gefühl anvertrauen könnten?“
  • „Welchen Eindruck haben Sie von meiner Leistung oder meinem Führungsstil?“

Auch diese Fragen lassen sich vorher in aller Gelassenheit formulieren. Im Stress kann man darauf zurückgreifen und sich sicher sein, nicht in Vorwürfe abzugleiten.

Gute Gespräche, die erfolgreich geführt und zu Ende gebracht werden, können auch langfristig Wirkung zeigen. Denn wer sich gelassen und sachlich zeigt und seine Ziele konstruktiv vorbringt, wird als positiver und kompetenter Verhandlungspartner in Erinnerung bleiben, Respekt erzeugen und es in folgenden Gesprächen einfacher haben. Und es gilt ja auch: gerade das gute Wort, einmal entsandt, fliegt unwiderruflich dahin.

[Bild: Fotolia.com]

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Über die Autorin
Birgit Szillat

Als Beraterin für Organisationsentwicklung und Business Coach sorgt Birgit Szillat für eine klare Linie. Die Diplom-Biologin und Diplom-Psychologin verbindet die gelassene Konzentriertheit eines Naturwissenschaftlers mit den „weichen“ Themen Führung und Kooperation.

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