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Inhouse ConsultingInterne Beratung als Brückenbauer

Inhouse Consulting erlebt einen Boom. Immer mehr Unternehmen verlassen sich auf das Know-how der Kollegen statt auf externe Berater. Für manche ist das ein Karrieresprungbrett.
erschienen: 13.10.2010
Schlagwörter: Unternehmensführung

Wie wird man Vorstand eines Konzerns, im besten Falle mit internationaler Ausrichtung? Schon 2004 ging das Wirtschaftsmagazin „Manager Magazin“ in Zusammenarbeit mit der Managementberatungsfirma Kienbaum im Rahmen einer zweiteiligen Serie dieser Frage nach. Der Hintergrund des Interesses: Die Anforderungen an eine Führungskraft – auch und vor allem mit internationalem Format – haben sich in den letzten Jahrzehnten drastisch gewandelt.

Flexibilität, geografisch wie aufs Denken bezogen, Internationalität, komplexes und vernetztes Denken, Durchsetzungsvermögen, Weitblick und Integrität sind nur einige Fähigkeiten, die heutzutage ins Feld geführt werden, um zu beschreiben, was ein künftiger Unternehmenslenker mitbringen muss.

Interne Beratungseinheiten: Sprungbrett für die große Karriere

Eine zügige Studiendauer wird im Bericht des „Manager Magazins“ als Grundvoraussetzung genannt. Wer länger als acht Semester im Hörsaal verbringt, hat schlechte Chancen. Danach sollte unbedingt eine Dissertation oder auch ein Abschluss als Master of Business Administration (MBA) folgen. Karl Bosshard von der Managementberatung Kienbaum sagt im betreffenden Beitrag:

„Wichtig ist die tiefe, theoretische Durchdringung des Stoffs, die Fähigkeit, komplexe Vorgänge zu analysieren und diffuse Vorgänge zu synthetisieren.“

Eigeninitiative, Fleiß und außerdem Pflichtbewusstsein und Disziplin seien unabdingbare Voraussetzungen, daneben das Beherrschen von Englisch als wichtige Business-Sprache. Natürlich darf es – oder sollte es viel lieber – auch Spanisch und Französisch sein. Und nun der entscheidende Punkt: Ist das Studium beendet, gelinge der Einstieg entweder direkt im Unternehmen, im mittleren Management, als Assistent der Geschäftsführung oder Trainee, so der Autor weiter. Oder der Einstieg über externe Unternehmensberatungen, am besten als Consultant, der ein Projekt als Leiter erfolgreich abschließen konnte.

Es geht aber auch anders: Von 1995 bis 1998 leitete ein gewisser Klaus Kleinfeld die hauseigene Management-Beratung des Weltkonzerns Siemens, kurz SMC genannt. Als interne Beratungseinheit ist SMC seit 1996 direkt dem Vorstand unterstellt und steht, so die Aussage auf der eigenen Webseite, im direkten Wettbewerb mit externen Top-Strategieberatungsunternehmen. Wer bei SMC als Berater Erfolg hat, dem steht die Möglichkeit offen, Führungspositionen im Siemens-Konzern zu übernehmen. Diese Chance nutzte Klaus Kleinfeld. Nach seiner Leitungsposition bei SMC wechselte er ins Linienmanagement, stieg beharrlich auf und wurde 2005 gar Vorstandsvorsitzender. 

Inhouse Consulting auf Wachstumskurs

Nach der bislang einzigen detaillierten Studie „Der Inhouse-Consulting-Markt in Deutschland“ der European Business School (ebs) und Bayer Business Services gewinnt die interne Unternehmensberatung zunehmend an Bedeutung. Danach unterhalten rund zwei Drittel der im Leitindex DAX 30 vertretenen Unternehmen eine Einheit für Inhouse Consulting. Alexander Moscho, Leiter Bayer Business Consulting, sagt:

„Der Trend zu Inhouse Consulting ist seit 2001 sehr deutlich – bislang gab es allerdings keine verlässlichen Marktzahlen. Die Studie zeigt, dass sich Inhouse-Beratung als wichtige Stütze in der Strategieberatung etabliert hat.“

Die meisten Inhouse-Consulting-Einheiten wurden seit dem Jahr 2000 gegründet. Die Studie geht von bis zu 150 Einheiten und 2.000 bis 2.600 Inhouse Consultants in Deutschland aus. Für 2007 schätzt die Untersuchung den gesamten Beratungsmarkt auf 450 bis 650 Millionen Euro. Über 60 Prozent gehen danach von einem Wachstum der intern erbrachten Leistungen aus. Auch eine aktuelle Umfrage unter den Mitgliedern der Initiative „Inhouse Consulting – dichter dran“ vermittelt den Eindruck, dass der Wachstumskurs von Inhouse Consulting weiter anhält.

Unternehmen setzen danach auch auf die Erfahrung und Expertise ehemaliger externer Berater. Sie brächten in der Regel ein hohes methodisches Know-how und praktische Beratungserfahrung mit, die ein schnelles Einarbeiten in Projekte sowie höchste Beratungsqualität gewährleisteten. Überdies seien sie ideale Potenzi­alträger für zukünftige Managementpositionen im Unternehmen, so der Tenor der Studie.

Internes Consulting: Entstehungsgeschichte

Wie für externe Unternehmensberatungen liegt der Ursprung auch für interne gleichermaßen in den Vereinigten Staaten, dem Mutterland der Unternehmensberatung. Schon 1971 gründete sich dort mit der Association of Internal Management Consultants (AIMC) der Dachverband interner Unternehmensberater.

Bianca Musone Crispino zeigt in ihrer Dissertation mit dem Titel „Eine Evaluation wissensbasierter Organisationsstrukturen Interner Unternehmensberatungen“ an der Universität Kassel aus dem Jahr 2007, dass eine entsprechende Entwicklung im deutschsprachigen Raum erst später eingesetzt hat und sich zum Teil noch in der Aufbau- und Etablierungsphase befindet.

Erst in den 1990er Jahren kam es hier zur Gründung der ersten internen Unternehmensberatungen und zur Ausbildung eines Verbandswesens, etwa des „Arbeitskreises Internes Consulting“ (AIC). Bis heute existiert allerdings kein allgemein akzeptiertes Verständnis zur internen Unternehmensberatung, auch und vor allem deshalb, weil es in der wissenschaftlichen Literatur unterschiedliche Definitionen gibt, die, so Musone Crispino, in Bezug auf Status, organisatorische Eingliederung, Aufgabenspektrum und Empfänger der Beratungsleistung unterschiedliche Aspekte in den Vordergrund rücken. Zwei Beispiel-Definitionen, die 15 Jahre auseinander liegen, machen dies deutlich. So schreibt etwa Sidney P. Allanson im Jahre 1985:

„Interne Berater beschäftigen sich ausschließlich mit der eigenen Unternehmung, ihren Divisionen, Tochtergesellschaften und Neuerwerbungen. Sie sind Generalisten und in jedem Funktionsbereich tätig. Ihr Tätigkeitsfeld umfasst die Fehlersuche und Fehleranalyse, Managementberatung auf höchster Ebene, Analyse von Forschungsergebnissen, das Durchsetzen neuer Programme und, falls gewünscht, auch Hilfeleistungen bei der Realisation.“

Und Christel Niedereichholz, Professorin am Institute for International Management Consulting (I-IMC) der FH Ludwigshafen und Gründerin der Heidelberger Akademie für Unternehmensberatung GmbH (HAfU), schreibt im Jahr 2000:

„Unternehmensintern sind Beratungseinheiten, die – auch wenn sie rechtlich selbständig und auf dem externen Markt tätig sind – der Willensbildung einer Unternehmens- oder Konzernleitung unterliegen.“

Interne Unternehmensberatungen werden etabliert, um Beratungsleistungen im gesamten Unternehmen verfügbar zu machen. Musone Crispino kommt zu dem Ergebnis, dass die Entscheidung, eine interne Beratungseinheit zu gründen, vor allem auf der Bearbeitung vertrauensbedürftiger Sachverhalte fußt. Zudem würden Berater über bessere Kenntnisse des eigenen Unternehmens sowie der Kunden, des Wettbewerbs und des Marktes verfügen. Hierdurch könnte möglicherweise eine höhere Akzeptanz der Berater und Projekte erreicht werden.

Wer auf Inhouse Consulting setzt, erwartet sich eine Einsatzflexibilität der Berater, eine kurzfristige und schnelle Verfügbarkeit sowie ein höheres Maß an Umsetzungsorientierung und Umsetzungsbegleitung. Soweit die Sicht der Unternehmen. Doch wie stellt sich die Situation bei den Beratern selbst dar? Warum ergreifen viele die Chance und wechseln von einer externen Beratung ins Inhouse Consulting? Die Initiative „Inhouse Consulting – dichter dran“ nennt die Vorteile einer Anstellung als interner Berater:

  • bessere Karrierechancen
  • optimaler Einstieg in eine Linienfunktion des Unternehmens
  • die Möglichkeit, Projekte von der Planung bis zur Umsetzung begleiten zu können
  • starke Bindung zum Kunden

Das Personal interner Beratungseinheiten speist sich hauptsächlich aus ehemaligen externen Beratern. Olaf Salm, Leiter der Inhouse-Consulting-Einheit der Deutschen Telekom sagt gegenüber dem Handelsblatt:

„Wir haben schon immer viele Bewerbungen von außen bekommen, aber durch die Krise ist diese Zahl noch größer geworden.“

Es sind die Perspektiven, die eine Stelle als interner Consultant attraktiv machen. Gerade wenn es um große und komplexe Aufgaben beziehungsweise Projekte geht. Wenn Organisationen entworfen oder Geschäftsmodelle aufgebaut werden müssen, lernen Berater die internen Unternehmensstrukturen sehr genau kennen – und identifizieren nebenbei, wo es die besten Aufstiegschancen gibt.

Doch es gibt auch banale Gründe, warum immer mehr externe Berater den Weg zu internen Consulting-Einheiten suchen. Es ist die Arbeitszeit an sich, das Faktum, nicht mehr Tag und Nacht arbeiten zu müssen, sondern auch mal nach Hause gehen zu können, wenn es noch hell ist. Ein eindeutiger Vorteil fürs Privatleben. Michael Proft, Partner der Personalberatung Odgers Berndtson, erläutert im Handelsblatt:

„In der externen Beratung kann niemand auf einem bestimmten Status stehenbleiben.“

Vielmehr heiße es „grow or go“ – aufsteigen oder gehen. Diesem Beförderungsdruck möchten sich viele Berater nicht mehr aussetzen und wechseln in interne Beratungseinheiten. Die Unternehmen wiederum argumentieren mit der Senkung von Kosten, die dieser Einsatz mit sich bringt, und mit den Vorteilen einer schnellen Eingreiftruppe mit hoher Akzeptanz und Sichtbarkeit im Mutterkonzern.

Trotz des Kostenarguments und des stetigen Wachstums interner Beratungseinheiten in den letzten Jahren – einen Freibrief, dass der positive Trend der Branche weiter unaufhaltsam nach oben zeigt, möchten Experten nicht ausstellen. So zum Beispiel Dietmar Fink, Professor an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg und Beratungsexperte. Im Handelsblatt bezweifelt er, dass Inhouse-Einheiten langfristig so stark wachsen könnten und externe Berater irgendwann sogar ganz überflüssig werden.

Doch er geht in seiner Argumentation noch weiter. Der Boom der Inhouse Consultants sei lediglich durch die jüngste Wirtschaftskrise bedingt und erfahre deshalb eine Sonderkonjunktur. Und: Interne Berater könnten von vorneherein nicht mit guten Leuten aus externen Beratungsfirmen konkurrieren. Fink sagt der Wirtschaftszeitung:

„Tendenziell gehen gerade auf den höheren Karrierestufen eher diejenigen Berater ins Inhouse Consulting, die es in den klassischen Beratungsfirmen nicht geschafft haben.“

Einen „ungekämmten Erfahrungsbericht und unfrisierte Reflexionen“ gibt Uwe Böning, Geschäftsführender Gesellschafter der Böning-Consult GmbH, in der Fachzeitschrift „Organisationsentwicklung“ [2/2010] zum Besten. Zusammen mit einem Kollegen organisierte Böning eine eigene anonymisierte Feldstudie, die zeigen sollte, wie es um Inhouse Consulting gegenwärtig tatsächlich bestellt ist. Zum größten Teil machte der Unternehmensberater ernüchternde Erfahrungen, die sich aus einigen Aussagen interner Beratungseinheiten ergaben.

Einige Befragte argumentierten etwa mit entschiedener Arroganz, wenn es um die eigenen Ansprüche beziehungsweise das Selbstbild als Inhouse Consultant ging. O-Ton:

„Wir brauchen keine externen Consultants. Das machen wir alles alleine. Wir machen mit Externen nur Body-Leasing und benutzen sie kurzfristig als verlängerte Werkbank.“

Statt beide Seiten gegeneinander auszuspielen oder die Arbeit externer Berater pauschal abzuwerten, empfiehlt Böning stattdessen ein Zusammenwirken von internen und externen Beratern, um darüber Vorteile für das Interesse des jeweiligen Unternehmens zu nutzen und, wie es im Fachmagazin heißt, gemeinsam Standards für gute Prozesse und saubere Erfolgskriterien für die Projekte zu entwickeln.

Stattdessen besteht bei internen Beratungseinheiten die Gefahr, zu eng mit der Geschäftsführung oder dem Vorstand verbunden zu sein. Die Studie „Der Inhouse-Consulting-Markt in Deutschland“ geht davon aus, dass rund 85 Prozent der internen Berater direkt an die oberste Unternehmensführung berichten. Doch mit welchen Folgen für das eigene Berufsbild? Sind interne Berater also eher Konfliktmediatoren oder Coachs bei der Umsetzung von Projekten? Oder sogar einfach nur Befehlsempfänger des Vorstands, fragt Uwe Böning.

Diese Frage stelle sich insbesondere dann, wenn es der Vorstand selbst ist, der über den weiteren Karriereverlauf der internen Consultants entscheidet. Bönings Tipp: Eine Trennung von ordnungspolitischen und unterstützenden Funktionen der internen Berater, gerade bei emotionalen und mit Angst behafteten Veränderungsprozessen im Unternehmen. Hier sei eine neutrale Unabhängigkeit der Berater besonders wichtig.

Forschung: Vor- und Nachteile interner Beratungseinheiten

In Ihrer Dissertation stellt Bianca Musone Crispino die Vor- und Nachteile gegenüber, die die Forschungsliteratur den internen Beratungseinheiten zuweist. Sie spricht dabei von „Erfolgsfaktoren“ der internen Unternehmensberatung und bezieht diesen Begriff auf die Institution an sich. Will heißen: Die Ziele, mit denen eine interne Beratungseinheit überhaupt erst gegründet wird, werden zum Teil auch als deren Erfolgsfaktoren diskutiert. Die Vorteile, die Inhouse Consulting von der Literatur zugeschrieben werden, im Einzelnen:

  • besonderes Vertrauensverhältnis zwischen Beratungseinheit und Kunde
  • offenere Kommunikation
  • persönliches Interesse und Verantwortungsgefühl für den Erfolg
  • rückhaltlose Unterstützung durch das Top Management zur Akzeptanzförderung
  • Sprungbrett für eine (Linien)Karriere im Unternehmen

Die Nachteile werden folgendermaßen zusammengefasst:

  • grundlegendes Know-how-Defizit wegen ungenügender unternehmens- oder branchenübergreifender Erfahrungen
  • Interessenkonflikte durch Unternehmensabhängigkeit und Weisungsgebundenheit
  • fehlende Objektivität und Neutralität
  • geringe Weiterbildungsmöglichkeiten
  • Diskrepanz zwischen den Arbeitsanforderungen und mehr oder weniger starren Gehaltsstrukturen
  • Image des „Propheten im eigenen Land“ lässt allgemeine Akzeptanz sinken

Gerade der letzte Punkt wird von Florus Mulder, Chef der Personal- und Organisationsentwicklung des Eidgenössischen Departements für Auswärtige Angelegenheiten (EDA), in seinem Beitrag für die Zeitschrift „Organisationsentwicklung“ [2/2010] explizit aufgegriffen. Mulder hat sich in einer explorativen Feldstudie mit einem realen Bild der Realität der internen Organisationsberatung beschäftigt und deshalb eine Untersuchung bei verschiedenen Funktionsinhabern durchgeführt. Der Experte sagt:

„Die interne Organisationsberatung erlaubt den Stelleninhabern, sich ihre Tätigkeiten größtenteils selbst (…) zu gestalten. Dennoch sind sie gleichzeitig unzufrieden, dass die Funktion nicht die Anerkennung genießt, die sie in ihren Augen verdient.“

Dr. Jürgen Fuisting ist interner Berater und Business Partner Recruitung beim Energiekonzern RWE. Er erklärt im Interview mit business-wissen.de-Redakteur David Wolf, welche Stärken das Inhouse Consulting hat und welche Anforderungen an interne Berater gestellt werden.

Herr Dr. Fuisting, der Markt für Inhouse-Consulting-Leistungen wächst beständig. Muss man sich mittel- bis langfristig Sorgen um die Branche der externen Berater machen?

Dr. Jürgen Fuisting, RWE-Consultant: Mit unserer Position als interne Beratung kennen wir unsere Kunden und ihr Geschäft bestens.
Dr. Jürgen Fuisting, RWE-Consultant: Mit unserer Position als interne Beratung kennen wir unsere Kunden und ihr Geschäft bestens.

Es ist richtig, dass das Inhouse Consulting in den vergangenen Jahren ein deutlich stärkeres Wachstum gezeigt hat als die externen Beratungsgesellschaften – und eine ähnliche Entwicklung wird für die kommenden Jahre prognostiziert. Dabei haben interne Berater auch verstärkt Aufgaben von externen Unternehmensberatern übernommen. Sorgen um die externen Berater muss sich deswegen aber niemand machen, solange jedes Unternehmen seine spezifischen Stärken einbringt. So nutzen wir in einigen Fällen auch die Chance, gemeinsam mit externen Beraterteams alle erforderlichen Kompetenzen einzubringen und für unsere Kunden im RWE-Konzern optimale Beratungsergebnisse zu erzielen.

Es gibt Experten aus der Wissenschaft, die bezeichnen den Aufschwung von Inhouse Consulting lediglich als Sonderkonjunktur, ausgelöst durch die jüngste Wirtschaftskrise. Was sagen Sie zu diesem Argument?

Der Beratungsbedarf im Inhouse Consulting ist in der Tat im Zuge der Krise gestiegen. Inhouse Consulting hat im Gegensatz zur externen Beratung antizyklisch auf die Krise reagiert. Bei vielen Unternehmen hat ein Umdenken eingesetzt. Sie setzen noch stärker auf Nachhaltigkeit der eingekauften Beratungsleistungen. Projektergebnisse sollen langfristig wirken. Mit unserer Position als interne Beratung kennen wir unsere Kunden und ihr Geschäft bestens. So können wir mit unserem  Wissen um interne Prozesse und Strukturen das Beratungs-Know-how zusammenführen. Daher möchte ich prognostizieren, dass der Aufschwung im Inhouse Consulting von anhaltender  Natur ist.

Und was hat es mit der Ansicht auf sich, interne Berater könnten mit Top-Kräften externer Beratungsfirmen nicht konkurrieren?

Inhouse Consulting ist in den letzten Jahren deutlich professioneller und attraktiver geworden. Auch wir haben unsere Qualitätsstandards, die sich mit denen externer Beratungen messen lassen. Unser Kunde kennt ja beide Arbeitsweisen: die der externen und internen Beratung. Er entscheidet aufgrund eigener positiver Erfahrungen, in welchen Themenstellungen wir der richtige Partner für ihn sind und ist hierbei in seiner Wahl völlig frei. Wir müssen da keinen Vergleich mit den Externen scheuen.

Die Studie „Der Inhouse Consulting Markt in Deutschland“ der European Business School kommt zum Ergebnis, dass Auftraggeber bei internen Beratern zuweilen eine gewisse Betriebsblindheit im Vergleich zu externen feststellen. Stimmt das Ihrer Ansicht nach und was ließe sich dagegen tun?

Wir sehen das nicht so. Unsere Berater durchlaufen in ihrer Zeit bei RWE Consulting ein ambitioniertes Führungs- und Entwicklungsprogramm. Ein Teil davon ist die inhaltliche Auseinandersetzung mit den vielfältigen energiewirtschaftlichen Fachthemen. Zielsetzung ist es, individuelle Kompetenzschwerpunkte aufzubauen und gleichermaßen konzernweit in Beratungsprojekten einsetzbar zu sein. So gewährleisten wir nicht nur Beratungskompetenz, sondern bereiten auch den Weg zu einer internen RWE-Karriere.

Müssen interne Berater besondere Fähigkeiten mitbringen, die sie von ihren externen Beratern unterscheiden, gerade weil sie in „ihrer“ Firma arbeiten?

Neben einer lösungsorientierten Herangehensweise an Probleme, strategischem Denken und Analysefähigkeit, die jeder Berater haben sollte, müssen interne Berater ein hohes Maß an Sozialkompetenz mitbringen. Wir sehen unsere Kunden in regelmäßigen Abständen wieder und sind ja nebenbei auch noch Kollegen. Unsere Kundenbeziehungen gestalten wir grundsätzlich nachhaltig und richten sie auf eine langjährige Kundenbeziehung aus.

Gibt es besondere Situationen, in denen es Sinn macht, zu einer internen Beratungseinheit externe Berater ergänzend einzusetzen beziehungsweise hinzuzuziehen?

Ja, in den letzten Jahren haben wir einige Erfahrungen gesammelt, mit externen Managementberatungen in gemeinsamen Projektteams zu arbeiten. Hier können wir die Vorteile beider Beratungseinheiten miteinander verbinden: unsere Erfahrungen in der Energiewirtschaft sowie Kenntnis über Prozesse und Strukturen im RWE-Konzern und auf der anderen Seite die Erfahrungen der externen Beratungen in anderen Unternehmen und Branchen. Diese Kombination bringt einen hohen Mehrwert für neue Ansätze im Unternehmen.

Ein Argument, dass für die Etablierung einer internen Beratung angeführt wird, sind die Kosten beziehungsweise die Kostenersparnis. Können Sie das für RWE bestätigen?

Kostenersparnis in heutigen Zeiten ist immer ein Thema. Sicher leisten wir für RWE auch einen Wertbeitrag, indem externe Beratungsaufträge in Teilen intern vergeben werden und letztlich reduzieren wir mit dieser Arbeit den Cashout aus dem Konzern. Wichtiger ist aber letztlich, dass wir Know-how im Unternehmen haben, das wir nutzen wollen, um RWE insgesamt effizienter und am Markt erfolgreicher zu machen.

Herr Dr. Fuisting, ich danke Ihnen für das Gespräch. 

Über den Autor
David Wolf

David Wolf ist Redakteur bei business-wissen.de. Er betreut die externen Autoren, verantwortet die Themenplanung, erstellt den wöchentlichen Newsletter und managt den Auftritt von business-wissen.de in den sozialen Medien.

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