Interkulturelle TeamsUmgang mit Diversität ist erfolgsentscheidend

Wie Führungskräfte mit Diversität umgehen, entscheidet über Erfolg oder Misserfolg interkultureller Teams.
erschienen: 05.12.2012

Bis heute ist nicht eindeutig geklärt, ob homogen oder heterogen zusammengesetzte Teams besser sind. Die Ergebnisse mehrerer empirischer Untersuchungen zeigen aber: Interkulturelle Teams erbringen entweder viel bessere oder viel schlechtere Leistungen als monokulturelle Teams. Und vor allem Führungskräfte beeinflussen, ob interkulturelle Teams erfolgreich zusammenarbeiten oder nicht.

StichwortDiversity Management

Diversity Management ist ein Teilbereich des Personalmanagements und versucht, Vielfalt und Heterogenität der Mitarbeiter eines Unternehmens konstruktiv zu nutzen sowie potenzielle Nachteile zu vermeiden. Ausgangspunkte dabei sind unterschiedliche Merkmale der Belegschaft wie Geschlecht, Nationalität und ethnische Zugehörigkeit, Alter, Behinderungen sowie Religionen und Weltanschauungen, aber auch Unterschiede in Bezug auf Lebensstile, unterschiedliche Lebenserfahrungen und sexuelle Orientierungen.

Vor- und Nachteile interkultureller Teams

Viele Unternehmen betonen die positiven Aspekte von Diversität und fördern gezielt die interkulturelle Zusammenarbeit. Unabhängig von Nationalität und Kultur bringen sie deshalb die Besten in einem Team zusammen. Die Vorteile der Diversität zeigen sich in:

  • Wettbewerbsfähigkeit: Wenn sich die Heterogenität der Klientel eines Unternehmens in der Mitarbeiterstruktur widerspiegelt, erhält es zielgruppenspezifische Informationen und kann so bessere Angebote machen und Probleme lösen. Die Kundenbindung wird gestärkt.
  • Umsatz und Wachstumspotenziale: Die Fülle unterschiedlicher Perspektiven hilft bei der Problemlösung und fördert die Kreativität, die für Innovationen unerlässlich ist. Zum Beispiel bringt ein vielfältiges Management aus verschiedenen Erfahrungshintergründen Wissen über regionale Märkte mit. Sie sind oft auch international besser vernetzt.

Der Vordenker und Experte auf dem Gebiet der interkulturellen Managementforschung, Geert Hofstede, betont eher Konflikte statt Synergien, die in interkulturellen Teams entstehen. Werden interkulturelle Gruppen mit homogenen verglichen, wurden folgende Nachteile interkultureller Zusammenarbeit festgestellt:

  • Leistungsnachteile vor allem zu Beginn der Arbeit
  • ein höheres Stressniveau
  • eine geringere Arbeitszufriedenheit
  • weniger Gruppenzusammenhalt
  • eine höhere Fluktuationsneigung

Führungskräfte müssen Vielfalt managen

Unternehmen erobern neue Märkte, dehnen ihre Geschäfte ins Ausland aus oder fusionieren mit ausländischen Unternehmen. Da ist es nützlich, wenn sich Mitarbeiter aus dem Zielland um die Kunden aus ihrem Herkunftsland kümmern, multikulturell zusammengesetzte Arbeitsgruppen neue Produkte entwickeln oder einen internationalen Marketingplan erstellen. Der ehemalige Personalmanager der Telekom, Thomas Sattelberger, erklärt in der Zeitschrift managerSeminare die Forderung nach mehr Vielfalt mit der Diversität der Umwelt einer Organisation, in der sie operiert. Diese müsse sich auch in den Unternehmen wiederfinden. Denn „Je komplexer die Umwelt, desto variantenreicher muss die Antwortfähigkeit sein.“

Mit der Globalisierung der Märkte geht eine Globalisierung der Beziehungen einher. Belegschaften sollen bunter werden. Dieses Ziel verfolgen Unternehmen mit Diversity-Strategien. In der Unternehmenspraxis wird die Führung interkultureller Teams damit zu einer Führungsaufgabe.

Nicht thematisierte Unterschiedlichkeit ist ein Konfliktherd

Nur weil sich Mitarbeiter eines Teams im Kleidungsstil ähneln, die gleichen Technologien nutzen und die selbe Sprache sprechen, erwarten Führungskräfte und Mitarbeiter, dass ihre Kollegen ähnlich denken, fühlen und handeln. Häufig werden die Unterschiede innerhalb multikultureller Teams unterschätzt. Die Wissenschaftler Christoph I. Barmeyer und Eric Davoine untersuchten die Zusammenarbeit und Führung eines französisch-deutschen Teams. Es sei problematisch, dass die „geglaubte Selbstverständlichkeit“ nicht thematisiert werde, so dass unterschiedliche Auffassungen von Teamarbeit verborgen blieben. Diese teils gegensätzlichen Auffassungen würden aber den Erfolg des Teams beeinflussen.

Welche Unterschiedlichkeiten und Gemeinsamkeiten zwischen Menschen verschiedener Kulturen bestehen, arbeiteten Forscher wie Geert Hofstede anhand mehrerer Erhebungen in über 50 Ländern heraus. Er bildete verschiedene Kulturdimensionen. Sie basieren auf grundlegenden Wertesystemen als Aspekt einer Kultur im Verhältnis zu anderen Kulturen und versuchen, menschliches Verhalten zu beschreiben. Die einzelnen Kulturdimensionen zeigen, welche Verhaltens- und Arbeitsweisen an den jeweiligen Kulturhintergrund angepasst werden müssen, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Kulturdimensionen bilden Orientierungspunkte, die Führungskräften bei der richtigen Wahl der Führungsinstrumente helfen. Sie bleiben jedoch theoretische Konstrukte, die die komplexe Vielfalt nie ganz abbilden können. Die Rolle der Führungskraft ist deshalb, auf die unterschiedlichen Erwartungen, Wünsche und Vorstellungen bezüglich Führung und Zusammenarbeit ihrer Mitarbeiter einzugehen. Wie Führungskräfte damit umgehen, bestimmt den Erfolg beziehungsweise Misserfolg interkultureller Teamarbeit.

Der richtige Umgang mit Diversität entscheidet über Erfolg

Führungskräfte können den Erfolg interkultureller Teams beeinflussen, wenn sie folgende Aspekte beachten:

Auswahl der Teammitglieder

Je mehr Nationalitäten und Kulturen ein Team vereint, desto besser arbeiten interkulturelle Teams zusammen. Eine ausgewogene Zusammensetzung verhindert die Dominanz einer Kultur und wirkt damit Gruppenbildungen zugunsten einer Kultur oder Nationalität entgegen. Diese Teams sind stärker egalitär strukturiert und arbeiten kreativer. Schon bei der Einstellung und Beförderung von Mitarbeitern sollten Ungleichgewichte vermieden werden. Außerdem sollten die Teammitglieder eines interkulturellen Teams Werte wie Toleranz und Neugierde gegenüber Menschen mit einem anderem Kulturhintergrund vertreten. Sensibilität statt Vorurteile sowie Respekt statt Ablehnung sollte die Zusammenarbeit prägen. Neben Fachkompetenz sollte die Führungskraft soziale und interkulturelle Kompetenzen bei der Mitarbeiterauswahl berücksichtigen. Hilfreich ist auch, das Auswahlgremium vielfältig zu besetzten beziehungsweise informelle Besetzungskriterien kritisch zu beleuchten.

Geeignete Aufgaben- und Zielsetzung

Multikulturelle Teams sind vor allem dann erfolgreich, wenn sie komplexe, Kreativität erfordernde und nicht strukturierte Aufgaben bewältigen müssen. Denn genau in der Kreativität und Flexibilität liegt ihre Stärke. Einen weiteren Vorteil, ihre Perspektivenvielfalt, können sie am besten bündeln, wenn die Führungskraft ein konkretes Ziel vorgibt. Andernfalls bewegen sich die Lösungswege in verschiedene Richtungen. Außerdem bildet ein gemeinsamen Ziel ein vereinendes Element für das Team. Dabei ist zu beachten, dass die Formulierung des Ziels das Team in seiner Kreativität nicht einschränken darf.

Bewusstsein für Unterschiedlichkeiten schaffen

Mitarbeiter haben unterschiedliche Erwartungen, Wahrnehmungen und Vorstellungen. Diese betreffen den Führungsstil, die Rolle der Führungskraft sowie den eigenen Denk- und Arbeitsstil. Zu Beginn der interkulturellen Zusammenarbeit sollte daher eine Abfrage der Erwartungen stehen, zum Beispiel im Rahmen der Teamentwicklung. So kann ein Verständnis für die verschiedenen Sichtweisen der Teammitglieder entstehen, Vorurteile abgebaut und eine Basis in Form von gemeinsamen Regeln für die Zusammenarbeit geschaffen werden.

Die Rolle der Führungskraft

Wer ein Team führt, muss kommunizieren, integrieren und motivieren können. Gerade in Gesprächen bekommen Führungskräfte eine Vorstellung von den Erwartungen und Einstellungen der Teammitglieder. Auf diese Art können sie ihr Gegenüber besser verstehen und Verständnis für das Anderssein entwickeln. Außerdem muss die Führungskraft ihrem interkulturellen Team vor allem zu Beginn der Arbeit mehr Zeit zur Verfügung stellen als einem monokulturellen Team. Dabei sollte sie die kulturellen Unterschiede thematisieren, gemeinsam Konsequenzen daraus ableiten und sich über für das Team verbindliche Normen verständigen. Während der Teamarbeit muss sich die Führungskraft um ein Gleichgewicht zwischen den Teammitgliedern bemühen, neue Mitarbeiter integrieren und bei Problemen eingreifen.

Verständnis für religiöse Gepflogenheiten zeigen

Mitarbeiter unterschiedlicher Kulturen halten Feiertage verschiedener Religionen ein. Das sollten Führungskräfte bei den Arbeitszeiten und der Aufgabenverteilung berücksichtigen und respektieren. Das setzt voraus, diese hohen Feiertage zu kennen und die gleichen Maßstäbe an christlich und nicht-christlich geprägte Mitarbeiter anzulegen. So sollten Führungskräfte Zeit für das Beten beziehungsweise für die Einhaltung religiöser Gebote zulassen. Das betrifft auch das Speiseangebot bei Besprechungen, das entsprechend der religiösen Gepflogenheiten berücksichtigt werden sollte.

Gemeinsamkeiten herstellen

Durch Gemeinsamkeiten unter den Teammitgliedern erwächst gegenseitiges Vertrauen und Verständnis. Verbindende Erlebnisse, ein gemeinsamer Arbeitsplatz oder regelmäßige Treffen fördern ein für die Teamarbeit wichtiges Wir-Gefühl und bauen Vorurteile ab.

Sprachförderung

In interkulturellen Teams sprechen nicht alle Teammitglieder die gleiche Arbeitssprache beziehungsweise beherrschen sie gleich gut. Probleme bereitet oft die wörtliche Übersetzung von Begriffen, die nicht deren Bedeutung transportiert. Weil Emotionen nicht richtig ausgedrückt werden können, kann das Vertrauen untereinander gestört werden oder Missverständnisse tauchen auf. Diejenigen, deren Arbeitssprache gleichzeitig die Muttersprache ist, dominieren Gespräche. Dadurch erscheinen sie kompetenter als diejenigen, die die Sprache nicht so gut beherrschen. Die Perspektivenvielfalt des Teams geht verloren. Sprachförderung durch Kurse und Metorenprogramme, bei denen Kollegen ähnlicher Kultur- und Sprachprägung die Mitarbeiter unterstützen, können diesen Tendenzen entgegenwirken.

Die Aufgabe der Unternehmenskultur

Interne Unternehmenskommunikation

Die interne Unternehmenskommunikation ist ein Mittel zur Förderung des Verständnisses für interkulturelle Unterschiede im Unternehmen. Der Technologiekonzern Bosch startete dazu zum Beispiel die Diversity-Kampagne „Vielfalt ist unser Vorteil“. Dadurch werden Mitarbeiter überall auf dem Firmengelände mit dem Thema „Vielfalt“ konfrontiert. Poster an Zuwegen, an Eingängen oder in Treppenhäusern machen die Wertschätzung der Unternehmensführung für dieses Thema deutlich.

Vielfalt in der Führungsstruktur

Ein weiterer Baustein für mehr Verständnis kann das Widerspiegeln von Vielfalt in der Führungsstruktur schaffen. Das bekannteste Beispiel ist die Deutsche Bank mit dem Inder Anshu Jain an der Spitze. Wenn Führungskräfte aus verschiedenen Kulturen kommen, sind sie für interkulturelle Zusammenarbeit eher sensibilisiert. Außerdem zeigt das Unternehmen, dass Mitarbeiter unabhängig von ihrer Herkunft die Karriereleiter nach oben kommen können.

Offenes Unternehmensklima

Wo Diversität gelebt wird, muss ein Unternehmensklima geschaffen werden, in dem sich alle Mitarbeiter gleichberechtigt und ernst genommen fühlen. Ein offenes Umfeld, Interesse füreinander sowie gegenseitiger Respekt stärken die interkulturelle Zusammenarbeit. Der Wissenschaftler Domingo Diel fasste dazu fünf Regeln zusammen:

  1. Die Bereitschaft, auf die Positionen der Anderen zu hören.
  2. Der Wille, das, was die Anderen zu sagen haben, ernst zu nehmen.
  3. Die Bereitschaft, das Eigene im Licht der Aussagen des Anderen neu zu überdenken.
  4. Offenheit gegenüber ihren Einsichten.
  5. Der Wille, Unterschiede zu respektieren und zu verstehen.
Interkulturelle Teams führen im Management-Handbuch
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Über die Autorin
Anette Rößler

Anette Rößler ist Content Managerin bei business-wissen.de. Die Dipl.-Sozialwissenschaftlerin schreibt neue Management-Handbuch-Kapitel, verantwortet Medienkooperationen, Leseraktionen und den Online-Shop.

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