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Top-ManagementWie Führungskräfte Karrierefallen vermeiden

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Im Top-Management herrschen eigene Spielregeln. Wer dorthin aufsteigt, sollte wissen, was ihn erwartet - und welche Klippen er umschiffen muss.
erschienen: 17.06.2011
Schlagwörter: Karriere, Selbstmanagement
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Frau Happich, was sind Ihrer Erfahrung nach die größten Herausforderungen für Führungskräfte im Top-Management?
Der erste mögliche Stolperstein ist der Start auf dieser Hierarchieebene, denn der Wechsel aus der mittleren Führungsebene in die Top-Etage gelingt fast nie ohne Probleme. Bei dieser Metamorphose der Führungskraft, wie ich das nenne, ist den Führungskräften meist nicht bewusst, dass dort oben ganz andere Spielregeln herrschen. Aufsteiger ins Top-Management sollten diese Regeln nicht nur kennen, sondern auch auf deren Klaviatur spielen können. Ab jetzt stehen Strategien, Beziehungen und Verhandlungen, vor allem auch politisches und taktisches Kalkül im Vordergrund.

Können Sie ein Beispiel für einen typischen Fehler nennen, der passiert, wenn diese Spielregeln missachtet werden?
Zum Beispiel ist es taktisch eher unklug, den Vorstandskollegen mit einem neuen Vorschlag in der Vorstandssitzung zu überraschen oder vor versammelter Mannschaft sein Lieblingsprojekt zu kritisieren. Viel klüger ist es, ihn bei einem gediegenen Mittagessen in die eigenen Überlegungen einzuweihen und ihn so zum Verbündeten zu machen. Oft hilft es auch, sich das Beziehungsgeflecht, in dem sich die Vorstandskollegen und der Vorgesetzte bewegen, bewusst zu machen. Hier lässt sich schnell erkennen, wer mit wem besonders gut kann und was es mit den jeweiligen Interessenlagen auf sich hat.

Also geht es darum, sich taktisch klug zu verhalten...
Ja, denn eines ist klar: Auf dieser Ebene kommt es nicht nur auf Leistung im Sinne von Inhalten und Problemlösungen an, sondern viel stärker auf Leistung im Sinne von Einfluss und diplomatischer Souveränität. Als Top-Manager ist es eine gute Idee, sich Gedanken über die Motive und Bedürfnisse anderer Beteiligter zu machen und entsprechend zu argumentieren. Wenn man sich seinen Vorstand zum Verbündeten machen kann, erweitert das den eigenen Spielraum ungemein. Deshalb ist es höchst unklug, den Vorstand als Feind oder Gegner zu sehen. Man kann mit ihm zusammen wesentlich mehr erreichen.

Gudrun Happich: "Wer den Vorstand als Verbündeten hat, hat mehr Spielraum."

Aber so ein strategisches Taktieren liegt bestimmt nicht jedem. Welche Lösungen sehen Sie in einer solchen Situation?
Das ist sicher richtig, und deshalb rate ich auch jedem, dem eine Beförderung angeboten wird, sich das Angebot sehr genau zu überlegen. Man sollte sich schon im Vorfeld darüber klar sein, was einen da erwartet und so bleiben unliebsame Überraschungen eher aus. Es ist zum Beispiel wichtig, sich intensiv zu den Hintergründen und den Inhalten der neuen Position zu informieren – und zwar so früh wie möglich. Es ist ratsam sich zu erkundigen, auf welcher Ebene die neue Position angesiedelt ist und welche Spielregeln es ab sofort zu beachten gilt. Die Führungskraft sollte sich auch mit dem Vorgänger beschäftigen, denn an ihm wird sie im Positiven wie im Negativen gemessen.

Ganz wichtig ist es auch zu klären, welche Ziele, Aufgaben und Erwartungen mit der neuen Position verbunden sind. Am besten lässt sich dies in einem Gespräch mit dem neuen Vorgesetzten erfahren. Schlussendlich sollte die Führungskraft auch die Rahmenbedingungen auskundschaften, um zu sehen, worauf sie sich einlässt und ob die Position zu ihr passt.

Das sind ja eine Menge Dinge, auf die die Führungskraft da achten muss...
Viele wehren sich zunächst dagegen, ihre strategische Seite zu entwickeln, weil sie sich nicht verbiegen wollen und die Spielregeln im Top-Management einfach unseriös finden. Wer sich dem jedoch verweigert, ist meist leider auch ganz schnell wieder weg vom Fenster. Ratsam ist deshalb eine professionelle Vorbereitung und Begleitung des Rollenwechsels. Nicht nur für den Eigennutz der Führungskraft, sondern auch für das Unternehmen selbst. Es profitiert schließlich am meisten, wenn der High Performer in seiner neuen Position auch schnell wieder die geforderte Höchstleistung bringt.

Gibt es noch andere Karrierefallen im Top-Management?
Wer nicht seinem Leistungstyp entsprechend arbeitet, hat es doppelt schwer. Ich vergleiche das gern mit Leistungstypen aus der Natur. Der Gepard zum Beispiel jagt im Alleingang und ist beim Sprint das schnellste Säugetier der Welt. Nach der Jagd muss er aber eine Pause einlegen. Die Höchstleistungen im Sprint kann er auf Dauer nur dann vollbringen, wenn er sie mit Pausen kombiniert. Wer also Pausen macht, ist keineswegs faul.

Dann gibt es den Löwen, der weder besonders schnell noch besonders ausdauernd ist. Ein Löwe arbeitet im Team, jeder im Rudel kennt seine Aufgabe. Bei Löwen kommt es eher auf Ausdauer als auf Schnelligkeit an. Es gibt aber keine bessere oder schlechtere Art zu arbeiten. Wichtig ist, typgerecht zu arbeiten, sonst wird es kaum gelingen, mit den extrem hohen Anforderungen umzugehen und auf Dauer die Höchstleistung zu erbringen, die auf dieser Hierarchieebene von einem erwartet wird.

Was ist besser für die Karriere: im Unternehmen bleiben oder wechseln?
Diplomatisch gesagt: Es kommt darauf an. Darauf, ob sich die Führungskraft über die eigenen Ziele im Klaren ist. Sie sollte sich fragen, was sie eigentlich wirklich reizt und welche Bedingungen erfüllt sein müssen, damit sie sich in ihrem Job wohlfühlt. Wer darauf Antworten findet, erkennt schnell, ob er ins Top-Management möchte oder ob der beste Platz vielleicht an einer ganz anderen Stelle im Unternehmen ist. Oft ist es meiner Meinung nach viel sinnvoller, seine neuen Vorstellungen im eigenen Unternehmen zu entwickeln. Denn dort stehen die Chancen für Wachstum und Entwicklung meist viel besser.

Ganz grundsätzlich gelingt der Sprung an die Spitze am besten mit einem Plan und mit Unterstützung aus dem Netzwerk. Jede Führungskraft sollte frühzeitig damit beginnen, sich ein strategisches Netzwerk aufzubauen. Diese Unterstützung ist umso wertvoller, je höher sie auf der Karriereleiter steigt. Denn vor allem im Top-Management kommt es zu zehn Prozent auf Fachwissen, zu 30 Prozent auf das Auftreten und zu 60 Prozent auf Beziehungen an.

Frau Happich, wir bedanken uns für dieses Gespräch.

Hinweis

In Ihrem Buch "Ärmel hoch!" stellt Gudrun Happich die 20 schwierigsten Führungsthemen vor und erklärt, wie Top-Führungskräfte sie anpacken.

Gudrun Happich: Ärmel hoch!, 2010

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