KündigungWie Manager geschasst werden

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Manager werden oft ohne Vorwarnung und ohne Angabe von Gründen gekündigt. Das Ergebnis: Schockstarre. Im Interview berichtet die ehemalige Top-Managerin Gabriele Euchner, wie es in Chefetagen wirklich zugeht.
erschienen: 01.09.2016
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Frau Euchner, Sie haben die Auswirkungen einer, wie Sie schreiben, „menschenverachtenden Kündigungskultur“ selbst erlebt. Erzählen Sie!

Ja, ich kann mich an diese schmerzhafte Situation und die Zeit danach noch sehr genau erinnern. In dem Moment, als die Kündigung ausgesprochen wurde, fiel ich – wie übrigens die meisten Menschen in einer solch unerwarteten Situation – in eine Schockstarre. Man kann in dem Moment nicht begreifen, was gerade passiert und welche einschneidenden Veränderungen im Leben eingeläutet werden. Für eine gewisse Zeit ist man handlungsunfähig. Viele Betroffene werden sogar krank, wenn mit dem Rauswurf das Fass sprichwörtlich überläuft.

In meinem Buch thematisiere ich viele menschenverachtende Kündigungsfälle und ihre unmittelbaren Auswirkungen. Es zeigt sich immer wieder, dass eine unfreiwillige Kündigung eine Schockwirkung hat und schwere Symptome wie Burnout oder Depressionen auslösen kann. Diesen Schock vergisst niemand. Aus eigener Erfahrung weiß ich: Menschen mit einer solchen Kündigungserfahrung brauchen unbedingt Wege und Möglichkeiten, das Geschehene gut zu verarbeiten. Ansonsten bleiben traumatisierte Manager zurück.

Für Ihr Buch haben Sie gekündigte Spitzenmanager interviewt. Hatten die Betroffenen nicht manchmal Angst, Ihnen ihre Geschichte anzuvertrauen?

Nein, kein einziger hatte Angst. Im Gegenteil: Die Manager waren sehr engagiert und aufgebracht. Sie haben mir ihr hundertprozentiges Vertrauen geschenkt, weil ich ihnen als Ex-Managerin auf Augenhöhe begegne. Ich kann sehr gut nachvollziehen und verstehen, was jeweils passiert ist. Ich spreche ihre Sprache. Das immense Vertrauen in mich und meine Intention weiß ich wirklich sehr zu schätzen. Alle Beteiligten haben das Buch ja erst ermöglicht, weil sie die Dramatik der Situation und ihre Folgen authentisch und realistisch darstellen und begreifbar machen konnten.

Hinzu kommt ein weiterer Aspekt: Im Anschluss an das Interview stellte ich den Managern immer die Frage, weshalb sie mir so offen Rede und Antwort stehen. Unabhängig voneinander gaben sie unisono die gleiche Antwort: „Ich will, dass das aufhört, wie Manager inzwischen miteinander umgehen. Es soll endlich öffentlich werden, was hinter den Kulissen wirklich passiert, wie Top-Manager ihre hochqualifizierten und leistungsstarken Leute behandeln: respektlos und geringschätzend. So kann kein Mensch erfolgreich arbeiten.“ Vor allem aber, so berichteten sie, habe so ein Umgang auch für die im Unternehmen Verbleibenden, die alles miterleben müssen, eine negative Wirkung. Spätestens in dem Moment würden sie sich fragen, wann sie selbst der oder die Nächste sind und ob sie genau so behandelt werden. Der Zorn ist groß.

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Sie kritisieren die Praxis vieler Unternehmen, Manager dann zu feuern, wenn sie nicht mehr „funktionieren“. Dieser Mechanismus liegt in unserer Leistungsgesellschaft begründet. Stellen Sie das System an sich in Frage?

Nein, nur das, was sich hinter den Kulissen abspielt. Bezogen auf die Fach- und Sozialkompetenz „funktionieren“ Manager ja sehr gut – sonst hätte man sie vor der Einstellung nicht durch umfangreiche Assessment-Gespräche geprüft und bewertet. Die Entscheidung, einen Manager einzustellen, treffen meist mehrere Personen. Die Leistungen der Manager, die ich persönlich kenne oder interviewt habe, liegen weit über dem, was von ihnen verlangt wird. Dabei geht es um strategische und konzeptionelle Fähigkeiten, um die Identifikation mit dem Unternehmen, Loyalität, sowie das, was nur nach außen sichtbar ist: das Mehr an Zeit, das sie im Vergleich zu allen anderen aufbringen. Wir sprechen hier von durchschnittlich 70 Stunden pro Woche und mehr.

Dazu kommt der kontinuierliche Druck von Vorständen, Aufsichts- oder Verwaltungsräten und Aktionären, exzellente Leistungen abzuliefern. Manager sollen Finanzkennziffern steigern und gleichzeitig für Innovationsfähigkeit und Motivation der Mitarbeiter sorgen. Dies ist die berühmte Sandwich-Position: Druck von oben und unten. Alles zusammen kann zu maximaler Erschöpfung und zum Burnout führen. Dann werden sie krank und die „Funktionsfähigkeit“ nimmt ab. Aber nicht alle Manager, die gefeuert werden, haben Burnout. Es muss andere Gründe geben. Doch die, mit denen ich gesprochen habe, kennen diese Gründe nicht. Sie wurden ihnen einfach nicht genannt. Das „Nicht-Funktionieren“ bezieht sich also offensichtlich auf ganz andere Faktoren als die Fach-und Sozialkompetenz.

Einen weiteren Aspekt möchte ich klarstellen: Ich kritisiere Kündigungen nicht generell. Sie sind zwar ein nicht gemochter, manchmal aber notwendiger Teil der Managementstrategie, wenn etwa die wirtschaftliche Situation keine Alternative zulässt oder es zu Mobbing oder Sabotage kommt. Das Leistungssystem stelle ich ebenfalls nicht in Frage. Was ich jedoch kritisiere, ist die Art und Weise, wie Manager hinausgeworfen werden: ohne Angabe von Gründen und wie Schwerverbrecher. Sie werden teils öffentlich „exekutiert“, ohne Respekt, ohne Wertschätzung für ihre erbrachte Leistung – weder persönlich, noch nach innen und außen. Mit einem Fußtritt eben. Niemand hat das Recht, Menschen so zu behandeln. Das gilt auch für Manager.

Eine Befragung des Personaldienstleisters Robert Half unter 6.000 Personal- und Finanzmanagern kam zum Ergebnis: In kaum einem anderen Land wie Deutschland ist Präsentismus in der Chefetage so verbreitet. Man geht auch dann ins Büro, wenn es einem schlecht geht. Wo bleibt da die Verantwortung sich selbst gegenüber?

Eine gute Frage, die ich mir auch oft gestellt habe. Wie ich früher selbst stecken auch die meisten Manager intensiv in der Management-Mühle. Die durchschnittliche Arbeitszeit beträgt über zehn Stunden am Tag. Dazu kommen Wochenendarbeit oder Geschäftsreisen. Im Laufe der Zeit entsteht so eine starke Bindung an die Menschen und ans Unternehmen sowie ein hohes Maß an Identifikation mit der Aufgabe, der Position und dem Job. Die Verantwortung für die eigene Gesundheit übernimmt hier niemand ernsthaft, so lange es läuft.

Ein Burnout kommt jedoch schleichend. Die Symptome werden im Frühstadium von den meisten nicht als solche erkannt und ernst genommen. Es steht schließlich eine Menge auf dem Spiel: der Job, die Karriere, die eigene Existenz und die Fürsorge für die Familie. Vielleicht ist die Angst zu versagen in Deutschland größer als in anderen Ländern? Vielleicht ist es ein typisch deutsches Phänomen zu meinen, nicht gut genug zu sein? Dann macht man trotz der Alarmsignale weiter. Vielleicht sind auch die Selbstzweifel unter Deutschen größer als in anderen Ländern?

Wie sieht Ihrer Ansicht nach eine von Respekt geprägte Kündigungskultur aus?

Eine von Respekt geprägte Kündigungskultur impliziert eine von Respekt geprägte Unternehmenskultur. Sie ist daher eine Frage der Unternehmensethik und wie diese tatsächlich gelebt wird. Täglich. Respekt einem Menschen gegenüber zu wahren und zu zeigen bedeutet ausreichend Wissen, Achtung und Wertschätzung gegenüber der Person und der erbrachten Leistung zu haben. Achtung und Wertschätzung wiederum bestimmen die Kommunikation – Inhalte, Tonalität und die Zeit, die man sich für die Person nimmt. Die Vorbereitung und die Art der Kommunikation sind deshalb wesentlich. Klingt wie eine Binsenweisheit, bei der sowieso alle sofort mit dem Kopf nicken. Den Unterschied erkennen Sie jedoch an den vielen Beispielen in meinem Buch. Würde man die ehemaligen Vorgesetzten, die sich so verhalten haben, fragen, ob sie genau so gekündigt werden wollen, würde ihnen ihre Tat wahrscheinlich zum ersten Mal bewusst werden. Hoffentlich wären sie dann genauso entsetzt.

Aber warum verhalten sich viele Vorgesetzte derart respektlos?

Ich glaube aus zwei Gründen. Erstens: fehlendes Know-how, wie sie sich in Kündigungsgesprächen menschlich und mitfühlend verhalten. Zweitens: Angst und ein Fluchtimpuls vor dem unangenehmen Gefühl gegenüber der betroffenen Person und der Situation. Niemand überbringt schließlich gern eine schlechte Nachricht. Man kann auch nicht einschätzen, wie die Person reagieren wird und wie man sich dann möglicherweise verhalten muss, um Schadensbegrenzung zu betreiben. Also machen die meisten das, was sie gelernt haben: die Trennung kurz und schmerzlos abwickeln. Kurz und schmerzlos mag es zwar für den Vorgesetzten und den HR-Manager sein; für alle anderen Beteiligten wie den Betroffenen, oder die verbleibenden Mitarbeiter wird es jedoch schmerzhaft. Nicht zu vergessen die sich verschlechternde Reputation des Unternehmens, denn ein solches Verhalten spricht sich herum.

Letztlich stellt sich die einfache Frage an jeden Vorgesetzten oder HR-Manager, der kündigen muss: Wie möchte ich behandelt werden, wenn man mir kündigen würde? Die Antwort darauf gibt Auskunft darüber, was eine von Respekt geprägte Kündigungskultur ausmachen sollte. Da bin ich mir sicher.

Können Führungskräfte an bestimmten Signalen ablesen, dass ihnen möglicherweise die Kündigung droht?

Grundsätzlich lassen sich Signale nicht auf alle Situationen oder Menschen übertragen. In meinen Beispielen fielen fast alle sprichwörtlich aus den Wolken und hatten mit dieser Entscheidung nicht gerechnet. Sie kam aus dem Nichts. Trotzdem konnte ich beobachten, dass ein Rückzug des Vorgesetzten und die Reduktion der Kommunikation über eine bestimmte Zeit hinweg vorherrschten. Man wird nicht mehr zu allen wichtigen Meetings eingeladen und erfährt die Neuigkeiten von anderen. Der vormals rege Austausch und die Kommunikation werden weniger. Es wird stiller. Zu Beginn macht man sich keine Gedanken, doch irgendwann ahnt man, dass sich da etwas Ungutes zusammenbraut. Diese Verhaltensänderungen können mit der Infragestellung des Managers einhergehen, sie müssen es aber nicht. Signale eben. Spätestens dann, wenn Manager dies erkennen, sollten sie das Gespräch selbst suchen.

Hat sie einer von den Ihnen anvertrauten Kündigungsfällen besonders bewegt?

Mich haben alle Geschichten sehr bekümmert. Es war manchmal schwer, den Schmerz auszuhalten, denn es sind sehr traurige Geschichten von langjährigen Managern. Niemand hat es verdient, so behandelt zu werden. Manager geben immer ihr Bestes. Sie sind in erster Linie Menschen und keine Roboter. Vor allem glaubt die Öffentlichkeit, dass jeder Manager den goldenen Händedruck erhält, wenn er beziehungsweise sie gekündigt wird. Dem ist aber nicht so. Manager werden im Kündigungsfall genau so behandelt wie andere Arbeitnehmer. Zusätzlich sind bei ihnen die geleisteten Überstunden mit dem höheren Gehalt abgegolten, und die über die Jahre nicht in Anspruch genommenen Urlaubstage werden mit der Kündigungsfrist einfach verrechnet. Das ist nicht fair.

Auch für ganz normale Mitarbeiter ist eine plötzliche Kündigung in vielerlei Hinsicht eine schlimme Sache. Oder gibt es Ihrer Ansicht nach Unterschiede?

Selbstverständlich ist eine Kündigung auch für normale Mitarbeiter eine schlimme Sache. Der Schock wirkt genauso intensiv auf Körper und Seele – unabhängig von Status und Einkommen. Der Unterschied ist aber, dass normale Mitarbeiter schneller wieder einen neuen Job bekommen als Manager, weil es nicht so viele Managerjobs gibt. Da wird die Luft dünn und es dauert länger, je älter jemand ist. Wird ein Manager mit 50 Jahren und mehr hinausgeworfen, gehen mit jedem Jahr die Chancen näher gegen Null, einen neuen Job zu bekommen. Selbst wenn jemand unterhalb der letzten Hierarchiestufe einsteigen will, wird er aus den unterschiedlichsten Gründen abgelehnt. Meines Erachtens sollte man Manager ab 55 Jahren nicht mehr kündigen, sondern alternative Konzepte finden.

Aber das hieße doch in der Konsequenz: Ein Manager macht einen schlechten Job, behandelt seine Mitarbeiter schlecht, und darf aufgrund seines Alters nicht gekündigt werden. Wie wollen Sie das denn den Mitarbeitern verkaufen?

Meines Erachtens gibt es nicht den schlechten Manager per se. Mit der bekannten Pauschalverurteilung „schlechte Leistung, schlechte Behandlung von Mitarbeitern“ macht man es sich erstens zu einfach und zweitens rechtfertigt es nicht ein respektloses und demütigendes Kündigungsverhalten. Das trägt nicht zur Lösung des Problems bei, sondern schadet auch dem Unternehmen. Wenn ein Manager relevant gegen Regeln verstößt und einen nachweislich und messbar schlechten Job macht, muss er selbstverständlich die Konsequenzen tragen. Einigen wenigen, dafür weithin sichtbar gefallenen Spitzenmanagern versüßt ein saftiges Abschiedshonorar vielleicht den Rauswurf. Sie kennen den Schleudersitz und lassen sich das Risiko teuer bezahlen.

Doch was ist mit den unzähligen Führungskräften, die sehr hart und für einen hohen persönlichen Preis Verantwortung übernehmen? Wie kann es sein, dass eine Kündigung meist kurz und knapp von nur einer Person ausgesprochen wird? Diese hat oft noch nicht einmal einen Bezug zum Gekündigten, nennt keine Details und lässt es an jeglicher Wertschätzung fehlen. Keiner meiner Interviewpartner erhielt einen konkreten, zutreffenden Kündigungsgrund.

Welche wahren Gründe steckten dann hinter der Kündigung?

Zum Beispiel unterschiedliche Auffassungen über die Art und Weise der Gestaltung des Business. Älteren Managern ab 50 wurde auch ein Rückgang ihrer Leistungsfähigkeit unterstellt mit dem Argument, jüngere Manager sparten Kosten. Es ging aber auch um Profilierungsstreben gegenüber dem obersten Chef oder Aufsichts- beziehungsweise Verwaltungsrat und um persönliche Animositäten.

Wie könnten denn die von Ihnen erwähnten Alternativkonzepte für Manager 55 plus aussehen?

Manager ab 55 Jahren werden als Business-Trainer oder Business-Coach ihres jeweiligen Fachgebiets verpflichtet, die Jüngeren zu unterrichten und Lösungsalternativen für konkrete Probleme gemeinsam zu entwickeln. Von der Stufe Junior Manager über Senior Manager bis hin zu Executive, denn auf jeder Stufe gibt es andere Performance-Kriterien, Anforderungen und Herausforderungen.

Glauben Sie, Ihr Buch wird in den Chefetagen der Unternehmen etwas bewegen, etwas verändern?

Ich hoffe sehr. Dafür habe ich das Buch ja geschrieben. Damit sich im Umgang miteinander etwas ändert in den Unternehmen und in unserer Gesellschaft.

Frau Euchner, ich danke Ihnen für das Gespräch.

Mit Gabriele Euchner sprach business-wissen.de-Redakteur David Wolf.